SR5. 포스트 코로나19 전략

모든 위기는 비즈니스 모델 혁신의 기회
디지털 혁신·공급망 최적화 전략 강화해야

293호 (2020년 3월 Issue 2)

Article at a Glance

코로나19 위기 후 전략에 대한 제언
: 소비재•유통업의 경우 △강력한 옴니채널 사업 모델을 구축하고 △신선 식품 등 고성장 카테고리 중심의 e커머스 사업 모델을 고도화하며 △책임 있는 기업 시민으로서의 역할을 재정의해야 향후 매력적 사업 기회를 선점할 수 있음. B2B 산업의 경우 △사업 기반의 정보화, 자동화, 지능화를 위한 디지털 트랜스포메이션 실행을 가속화하고 △능동적이고 선제적으로 사업 포트폴리오 재편을 추진하며 △코로나19로 초래된 위기를 글로벌 생산 기지 및 공급망 최적화의 기회로 활용해야 함.


작년 12월 중국 우한에서 발발한 ‘코로나19(COVID19)’가 국내 주요 산업 전반에 걸쳐 심대한 영향을 미치고 있다. 베인의 분석에 따르면 코로나19가 한국 경제에 미칠 충격은 2003년 사스(SARS) 혹은 2015년 메르스(MERS) 때의 수준을 훨씬 상회할 것으로 전망된다. 실제로 베인 주요 고객사 최고경영진이 체감하는 위기감은 1997년 외환위기 혹은 2008년 세계 금융위기 때를 방불케 할 정도로 높다. 소비재, 산업재를 불문하고 국내 주요 산업 대부분이 코로나19의 직간접적 영향권에 노출돼 있는 바, 이 엄중한 위기 상황에 어떻게 대응하고 이를 극복해 나갈 것인지가 올해 국내 기업들에 가장 중요한 경영 화두가 될 것임은 자명하다.

과거를 돌이켜 볼 때, 모든 위기는 그 이면에 새로운 기회들을 동반하고 찾아왔다. 본 글에서는 코로나19가 소비재•유통•산업재 등 국내 주요 산업에 미치고 있는 영향들에 대해 살펴보고, 이를 바탕으로 국내 기업들의 대응 전략, 나아가 금번 위기를 기회로 활용할 수 있는 방안에 대해 고민해 보고자 한다.


코로나19, 무엇이 어떻게 다른가

지난 20년간 우리는 이미 수차례에 걸쳐 감염성 호흡기 질환이 타 국가로 확산된 사례를 경험한 바 있다. 사스, 신종플루(H1N1), 조류인플루엔자(H7N9), 메르스 등이 대표적 예다. (그림 1) 이와 같은 유사 성격의 감염성 질환 사례와 비교 시, 금번 코로나19는 기업 경영 관점에서 크게 세 가지 차별적 특징이 발견된다.

첫째, 코로나19는 매우 강력한 감염력을 보유하고 있어 중국 우한에서 최초 확진자가 발견된 후 전례 없이 빠른 속도로 전 세계 주요 대륙으로 확산돼 수개월 만에 ‘글로벌 이슈’가 됐다. 이로 인해 글로벌 기업들은 구매, 제조, 물류, 판매 등 가치사슬(value chain) 전반에 걸쳐 리스크에 노출됐다.

둘째, 코로나19 확진자가 발생한 주요 국가의 중앙•지방 정부가 과거 어느 위기 때보다도 신속하고 적극적으로 금번 사태에 대응하고 있다. 코로나19 위험 국가 대상 전면적 입국 금지 조치, 확진자가 발견된 시설 및 사업장 대상 임시 폐쇄, 미국의 선제적 금리 인하 등이 대표적 사례다. 이로 인해 항공, 여행, 유통 등에 속한 기업들의 경우 미처 대응책을 마련할 겨를도 없이 직격탄을 맞고 있다.

셋째, 코로나19는 최근 수년간 주요 산업의 경쟁 방식 및 사업 모델을 근본적으로 재정의하고 있는 ‘디지털 트랜스포메이션(digital transformation)’ 흐름이 본격화되고 있는 시점에 발생했다. 이에 따라 이제껏 디지털 시대가 요구하는 시대적 변화 흐름에 소극적, 보수적으로 대응해 온 기업들을 중심으로 디지털 트랜스포메이션의 필요성과 효과가 재조명되고 있다.

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이상 3가지 특징을 종합적으로 고려해볼 때, 금번 코로나19 사태는 과거 유사 감염성 질환들보다 더욱 광범위하고 본질적이며 장기적 관점의 변화를 촉발하는 계기가 될 것으로 전망된다.


코로나19가 주요 산업에 미친 파장

1. 소비재•유통업

코로나19로 인해 가장 크고 직접적인 영향에 노출된 산업이 소비재•유통업임은 의심의 여지가 없다. 그렇다면 금번 코로나19가 국내소비재•유통업에 가져올 파장은 어느 정도일까? 먼저 사스(2003)와 메르스(2015) 및 일본 후쿠시마 지진(2011) 이후 업계가 얼마 만에 회복했는가를 분석해 보자. 사스의 경우 2003년 5월 사태 종료 이후 한 달 만에 소비재•유통업 매출이 사태 이전 수준으로 회복됐고, 두 달 후인 7월부터는 안정화 단계에 진입했다. 메르스 또한 사태 종식 시점과 가을 성수기 시즌이 맞물리면서소비재•유통업 매출이 급격히 회복됐으며 이후 안정된 매출 흐름이 지속됐다. 반면 일본 후쿠시마 지진의 경우 사스나 메르스 발병과 비교했을 때 훨씬 급격한 매출 하락세를 야기했고, 이전 수준으로 회복되는 데에도 3개월 이상이 소요됐다. 얼어붙은 소비 심리의 회복 외에 물리적으로 붕괴된 공급망(supply chain) 복구에도 시간이 필요했기 때문이다. 요약하자면 각 사태 공히 ‘충격(shock)→회복(recovery) →안정화(stabilization)’ 단계로 구성된 V자형 패턴을 나타내는 가운데 단계별 진폭 및 기울기는 사례별로 다소간의 차이를 보인다. (그림 2)

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금번 코로나19 사태로 인해 국내 소비재•유통업에는 앞서 살펴본 사례들과 큰 틀에서는 유사하나 일부 상이한 패턴이 나타날 것으로 예상된다. 감염을 우려한 소비자들의 오프라인 매장 방문 빈도가 감소한 것은 사실이나 일부 생필품 품목들은 소위 ‘사재기’로 인해 판매가 급증했다. 그뿐만 아니라 세계적인 e커머스 선진국답게 코로나19 사태가 지속되는 동안 모바일 유통 채널의 가파른 성장세가 지속되고 있다. 이에 따라 소비재•유통업 전체로 보면 과거 유사 사례와 달리 V자형의 급격한 하락 및 회복 패턴 대비 다소 완만한 ‘U자형 패턴’을 그릴 것으로 전망된다. 구체적으로 4가지 세부 산업 유형별로 다소 상이한 트렌드가 나타날 것으로 예상된다. (그림 3)


유형1(예: 외식, 운송, 관광): 전 인구의 외부 활동 위축으로 인해 사태가 종식될 때까지 단기적 하락세는 불가피하다. 나아가 사태 종식 이후에도 소비자의 불안 심리가 완전히 회복될 때까지 다소 긴 시간에 걸쳐 점진적 회복세가 예상된다.

유형 2(예: 화장품, 패션): 역시 전 인구의 외부 활동 위축에 따라 큰 폭의 소비 하락세는 불가피하다. 단, 사태 종식 이후에는 움츠러들었던 소비 심리의 반등에 따라 ‘유형1’에 속한 산업 대비 빠른 속도의 회복이 예상된다.

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유형 3(예: 식품, 생활용품): 사태 발발 이후 시작된 대규모 비축 구매(사재기) 행태 지속에 따른 단기 매출 신장이 예상된다. 단, 사태 종식 후에는 가정 내 비축된 재고 소진 시점까지 일시적 매출 하락세가 이어질 가능성이 높다.

유형 4(예: e커머스, 온라인 서비스): 전 인구의 외부 활동 위축에 따른 대안으로 부상하며 신규 소비자 유입 및 수요가 폭증하고 있다. 이를 토대로 중장기적으로도 성장이 가속화될 뿐만 아니라 다양한 신규 사업 모델이 계속 등장하고 진화할 것으로 전망된다.


2. 제조, 화학 등 B2B 산업

코로나19의 급속한 확산에 따라 중국 내 생산라인 임시 폐쇄 및 재개 지연, 원자재 공급 차질 등 공급망 전반에 걸쳐 다양한 이슈가 터져 나오고 있다. ‘세계의 공장’으로 불려 온 중국발(發) 사태로 인해 글로벌 주요 B2B 산업 전반에 걸친 둔화세가 가시화되고 있는 가운데 세부 산업별 영향은 △주요 감염 지역과의 지리적 근접성 △공정 자동화 수준 △대체 공급망의 존재 여부 등 세 가지 요인에 따라 차이를 보이고 있다.

우선 애플(Apple)을 예로 들어보자. 전 세계 800여 개에 이르는 애플의 공급업체 중 300여 개 공장이 코로나19 사태로 인해 정상 가동이 어려운 상황이다. 이 중 대다수 공장은 고도로 맞춤화된 공정을 적용하기 때문에 단기 대안을 마련하기도 쉽지 않다. 그뿐만 아니라 공정의 상당 부분이 인력에 의존하고 있어 생산 차질이 클 수밖에 없다. 유사한 이유로 반도체 산업 역시 공급 측면에서 타격을 받고 있다. 칩 조립 및 검사 단계에 투입되는 인력 부족 이슈가 이미 가시화된 상황이며 반도체 주요 생산국인 한국과 중국이 금번 코로나 사태에 가장 큰 영향을 받고 있음을 감안할 때 단기적 공급 차질은 불가피할 것으로 보인다.

반면 석유화학 산업의 경우 코로나19로 인한 공급 차질보다는 장기적 수요 부진에 따른 영향이 더욱 중요할 것으로 예상된다. 공급 측면에서 보면 그 영향이 제한적일 것으로 예상되는데, 이는 중국의 주요 석유화학 단지 대부분이 감염 피해가 상대적으로 경미한 동남부 연안에 위치해 있을 뿐만 아니라 높은 공정 자동화 수준으로 인해 생산 공정이 차질을 빚을 가능성도 제한적이기 때문이다. 심지어 코로나 발원지인 우한에 위치한 SK종합화학 합자법인도 현재 정상 가동 중이다.

자동차 산업의 경우 단기 공급 측면의 차질은 불가피할 것으로 보인다. 왜냐하면 중국은 연간 2500만 대 완성차 생산국이자 세계 최대의 자동차 부품 공급지이기 때문이다. 특히 코로나19 발원지인 우한은 중국에서 네 번째로 큰 자동차 생산 지역으로, 중국 전체 생산량의 9∼10%를 차지한다. 완성차 공장을 포함해 자동차 부품업체 및 전기차 주요 생산시설 다수가 위치해 있어 자동차 업계 전반에 미치는 영향이 크다. 도요타의 경우 중국에 8개 부품 공장을 운영 중이고, 폴크스바겐은 전체 생산량의 약 40%를 중국에서 생산한다. 자동차 부품 선도업체인 보쉬 또한 중국에 12개의 공장(우한 2개소 포함)을 운영 중이다. 우리나라 역시 자동차 부품 공장이 밀집해 있는 대구, 경북 지역을 중심으로 확진자가 급증하고 있어 공급 차질 문제가 발생할 우려가 있다.

이에 따라 전 세계 주요 완성차 업체들이 최근 수년간 공격적으로 추진 중인 전기차 생산 공급망 구축에 일부 변화가 발생할 가능성이 제기되고 있다. 유럽의 강도 높은 배기가스 규제 등에 따라 향후 3∼5년간 글로벌 전기차 수요가 급증할 것으로 전망되는 상황이기 때문에 주요 완성차 업체들이 금번 코로나 사태를 계기로 안전한 지역 중심으로 공급망 구축을 추진할 가능성이 있다. 특히 미•중 무역분쟁 심화, 보호무역 기조 강화 등 코로나19 발병 이전부터 계속돼 왔던 트렌드와 맞물리며 미국 및 유럽 주요 국가들의 ‘리쇼어링(reshoring)’이 가속화될 것으로 전망된다.

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향후 산업별 대응 전략에 대한 제언

1. 소비재•유통업
① 강력한 옴니채널 사업 모델 구축

코로나19 사태를 계기로 디지털 채널을 이용하던 기존 고객들의 충성도 강화는 물론, 주로 오프라인을 이용하던 고객들의 대규모 신규 유입이 동시에 이뤄졌다. 이에 디지털 채널, O2O(Online to Offline) 서비스, 온디맨드 서비스에 대한 고객 니즈 및 이용 비중은 향후에도 지속적으로 확대될 것으로 예상된다. 이는 전통 소비재•유통 기업의 입장에서 보자면 ‘오프라인 채널 역할 재정의’ 및 ‘디지털 채널 경쟁력 강화’라는 두 가지 과제를 동시에 해결해야 한다는 뜻이다. 이 두 가지 과제를 성공적으로 수행해 강력한 옴니채널 사업 모델을 구축할 수 있는지에 따라 향후 소비재•유통 기업의 성패가 좌우될 것이다.

② 신선 식품의 e커머스 사업 모델 고도화
코로나19 사태를 계기로 디지털 채널에 신규 유입된 고객 대다수는 e커머스를 생필품 구매 목적으로 활용하고 있다. 이에 따라 대표적 생필품 카테고리 중 하나인 신선 식품의 주문량이 폭증하고 있다. 신선 식품은 특성상 e커머스 침투율이 낮은 카테고리 중 하나였기에 대다수 e커머스 기업의 기존 운영 역량 및 인프라로 폭증하는 주문량을 제대로 처리하는 데 다양한 한계가 노출되고 있다. 향후 원물 구매, 가공, 포장, 배송 등 신선 식품 e커머스 가치사슬 전반에 걸친 고도화가 필수적이며, 이에 성공하는 사업자는 매력적 기회를 선점할 수 있을 것이다.

③ 책임 있는 기업 시민으로서의 역할 재정의
금번 사태에 신속하게 대응하며 방역 및 위생 강화를 넘어 확진자, 의료진 지원 등 적극적으로 기업의 사회적 책임(CSR) 역할을 수행한 소비재•유통 기업들은 고객의 강력한 지지를 확보하는 데 성과를 거뒀다. 향후에도 개별 기업의 브랜드를 평가하는 기준으로 위생 및 청정 이미지, 사회 기여도, 신뢰 구축 등의 중요도가 증대될 것으로 전망된다. 후쿠시마 지진이 발생했을 때 일본의 대표적 편의점 업체들이 영업 기반을 신속히 복구하고 생필품 공급의 핵심 역할을 수행함으로써 일본 지역민의 ‘생명줄(Life Line)’이라는 타이틀을 얻게 됐음을 참고할 필요가 있다.

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2. B2B 산업

① 디지털 트랜스포메이션 추진 가속화
코로나19 사태로 인해 폐쇄된 사업장 운영 재개가 지연되고 있는 노동집약형 제조업을 중심으로 공급 차질이 지속되고 있다. 노동력에 대한 높은 의존도를 낮추지 못하는 한 유사한 문제가 반복해서 발생할 수 있다. 이를 근본적으로 해결하기 위해서는 정보화, 자동화, 지능화 생산 체계를 구축하는 게 필수적이다. 특히 선도 제조업체의 경우 경쟁력 유지를 위해 생산 인프라 자동화 및 디지털화에 더욱 박차를 가할 필요가 있다.

② 능동적이고 선제적인 사업 포트폴리오 관리
위기의 순간이 곧 변화해야 하는 순간이다. 특히 사업 역량 및 인프라 구축에 장기간 시간이 소요되는 B2B 사업의 속성을 고려할 때 능동적이고 선제적인 사업 포트폴리오 재편에 대한 검토가 필요하다. 기업 내부 변화만으로는 포트폴리오 재편의 속도와 범위에 한계가 있을 수 있으므로 적절한 외부 파트너를 확보하는 것도 바람직하다. 구체적으로, 코로나19 사태로 인해 단기 현금 유동성 확보에 어려움을 겪을 것으로 예상되는 B2B 기업을 대상으로 한 인수합병(M&A) 기회를 모색해 볼 수 있다. 풍부한 유동성을 보유한 사모펀드들을 파트너로 활용하는 것도 한 방법이며 개별 기업 단위 투자를 넘어 복수 기업을 대상으로 M&A를 수행해 특정 가치사슬 영역 내 지배적 사업 지위를 확보하는 전략도 충분히 가능하다.

③ 글로벌 공급망 최적화
인접 산업과의 사업적 연계 수준이 높은 B2B 산업의 특성을 고려할 때 개별 기업 단위의 사업 포트폴리오 재편뿐 아니라 원재료 구매처, 공급망 등 자사 사업 영역 전후방 인프라에 대한 개선 및 고도화가 수반돼야 한다. 실제 코로나 사태로 인해 특정 지역의 교통망 폐쇄, 이동 통제 등이 시행되자 대다수 기업이 공급망 운영에 차질을 빚어 심각한 장애가 초래됐다. 특정 지역 편중에 따른 리스크를 분산하기 위해 대체 공급망 후보군을 체계적으로 확보, 관리함과 동시에 위기 상황이 발생할 경우 신속한 대응을 위한 ‘SCM Plan B’ 수립이 요구된다. 나아가 미•중 무역 분쟁, 세계 경제의 권역 단위 블록화 등을 감안해 중국 중심으로 이뤄지고 있는 기존 생산, 공급망 운영 전략도 보완할 필요가 있다.


마무리

예상치 못했던 코로나19 사태 발생으로 인해 많은 기업에서 금년도 경영 전략 및 사업 목표의 전면 수정이 불가피한 상황이다. 앞서 살펴본 바와 같이 주요 산업별로 상이한 영향이 예상되는 만큼 이를 적절하게 반영해 기존 목표와 전략을 신속하게 수정해 실행할 필요가 있다. 나아가 코로나19가 촉발할 중장기적 관점의 변화를 신규 성장의 기회로 포착하기 위한 중장기 사업 전략 마련이 필수적이다. 특히 소비재•유통 업체들의 경우 옴니채널, 신선 식품 e커머스 등 향후 고객 수요가 지속적으로 확대될 것으로 예상되는 기회들을 효과적으로 선점하기 위한 방안을 모색해야 할 것이다.

아울러 코로나19와 같은 국가적 위기 상황에 대응하는 기업의 태도 및 역할에 따라 브랜드 이미지 및 충성도가 재정의될 수 있음을 감안해 브랜드 포지셔닝 전략을 업그레이드해야 할 필요가 있다. 또한 코로나19로 인해 디지털 트랜스포메이션의 필요성 및 가치가 명확히 드러난 영역에 대해서는 전사 차원의 전략 수립 및 강력한 실행이 신속하게 이뤄져야 할 것이다.

코로나19 사태는 현재 진행 중이고 여전히 불확실성이 높은 상황이다. 그러나 위기는 기회와 함께 찾아온다는 것을 명심하자. 단기적 위기 극복 방안을 넘어 위기 속에 숨겨진 기회의 실마리들을 찾아 이를 성공적으로 구현해 내는 기업들은 위기 이전보다 훨씬 큰 성과를 달성할 수 있을 것이다.


필자소개
신우석 베인앤드컴퍼니 파트너 Wooseok.Shin@bain.com
신우석 파트너는 베인앤드컴퍼니 서울 오피스의 금융 부문 헤드이다. 2016년 베인 입사 후 국내외 선도 금융, 유통업체들을 대상으로 중장기 성장 전략, 사업 포트폴리오 전략, 디지털 혁신 전략, 옴니채널 전략 등과 관련된 다양한 프로젝트를 수행했다.

유영중 베인앤드컴퍼니 파트너 Youngjoong.Yoo@bain.com
유영중 파트너는 베인앤드컴퍼니 서울 오피스의 산업재 및 하이테크 담당 파트너다. 자동차, 가전, 항공 및 에너지 등 다양한 제조업 관련 프로젝트를 이끌고 있다. 전사 포트폴리오 전략과 M&A, JV 등 성장 전략, M&A 실사 및 가치 창출 전략 등의 프로젝트를 진행했다.

김혜경 베인앤드컴퍼니 파트너 Hyekyung.Kim@bain.com
김혜경 파트너는 베인앤드컴퍼니 서울 오피스의 소비재 유통 그룹 핵심 멤버다. 아시아 시장 내 뷰티, 패션, 식음료, 헬스&웰니스 사업 영역에 대한 전략 프로젝트를 진행하고 있다. 글로벌 및 국내 사모펀드의 실사 및 가치 창출 전략, 인수 이후 통합 작업 등을 수행했다.
동아비즈니스리뷰 307호 부캐의 역습 2020년 10월 Issue 2 목차보기