냉소...태만...조직 심리에 칼을 대자

53호 (2010년 3월 Issue 2)

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일선 현장의 상당수 리더들이 ‘부서 간 협업이 잘 이루어지지 않는다’, ‘조직에 냉소적인 분위기가 팽배하다’, ‘혁신의 시도가 번번히 실패한다’ 등의 이야기를 종종 한다. 이런 현상은 구성원 개개인의 특성, 심리 때문에 발생하기보다는 조직 내부를 두텁게 둘러싸고 있는 어떤 심리 작용 때문에 발생할 수 있다. 조직의 심리란 상호작용을 통해 구성원들이 공유하고 있는 심리 상태를 의미한다. 이것은 구성원들 사이의 역학 관계, 외부 자극에 의해 형성되기 때문에 한 개인의 생각, 의도와는 다른 방향으로 형성, 표출될 수도 있고, 때로는 조직의 건강에 영향을 미치기도 한다.
 
일부 기업들이 의욕적으로 시도했던 변화 관리, 지식 경영, 인수합병(M&A) 등이 소기의 목적을 달성하지 못하고 실패하는 이유 중 하나는 조직 심리를 제대로 이해, 관리하지 못했기 때문이다. 맥킨지 쿼털리에 소개된 <변화 관리의 심리학(The psychology of change management)>의 저자 에밀리 로손과 콜린 프라이스는 “많은 기업들이 성과 향상을 위한 변화 관리 프로그램을 도입하고 있지만 구성원들의 사고방식, 마인드에 의해 형성된 조직의 심리를 관리하지 못해 소기의 목적을 달성하지 못하고 있다”고 지적한다. 한편, 조직의 심리를 어루만지고 긍정적인 방향으로 구축함으로써 위기를 기회로 역전한 사례도 있다. 2002년 부도 위기를 극복한 GM대우 사례를 보자. GM대우 출범 시 구성원들은 외국 자본에 대한 선입견과 구조조정에 대한 거부감으로 경영층에 대한 반감이 높았다. 이런 상황 속에서 부임한 닉 라일리 전임 최고경영자(CEO)는 조직 내에 팽배한 불신과 불안의 심리를 현지화 전략과 노사 상생의 경영으로 극복하는 지혜를 보였다. 특히 정리 해고되었던 생산직 직원들을 5년 만에 복직시켰던 사례는 상처받았던 조직의 심리를 아물게 하는 전환점이 되었다.
 
이처럼 기업의 성과는 구성원 개인의 노력 여하에 따라 영향을 받기도 하지만 구성원들 사이의 상호작용 속에서 형성된 조직의 심리에 의해서도 상당히 큰 영향을 받을 수밖에 없다. 이러한 관점에서 볼 때 진정한 조직 진단은 현재 해당 조직의 심리 상태가 어떤지 파악하는 것부터 시작된다고 볼 수 있을 것이다. 이번 글에서는 조직의 성과에 악영향을 미칠 수 있는 다섯 가지 조직의 심리 유형을 살펴보고 대응 방안을 고찰해본다.
 
1‘예스맨’ 조직이 다양성을 해친다
상사나 동료들과 함께 중국집에 가서 음식 주문을 할 때, 다른 사람들이 모두 자장면을 시키면 자기 혼자 다른 음식을 주문하는 것이 눈치 보여 다수의 의견에 따르는 경우가 종종 있다. 이는 다른 음식을 주문했을 때 늦게 나올 것을 우려하는 사람들의 보이지 않는 압력이나 상사에 대한 복종의 심리가 작용하기 때문이다.
 
조직 내 의사결정 과정에서도 마찬가지다. 특히 수직적 체계, 권위주의적 문화가 뿌리 깊게 자리 잡은 조직에서는 엄격한 위계 질서에 바탕을 둔 상명하복, 만장 일치에 대한 암묵적 압력 때문에 개인의 의사와는 다르게 의사결정이 이루어질 확률이 높다. 물론 수직적 조직 체계의 장점이 없는 것은 아니다. 조직의 응집력을 도모할 수 있고, 빠른 의사결정을 통해 실행력을 강화할 수 있다. 그러나 ‘예스맨’ 조직은 조직의 다양성을 해칠 수 있고 견제와 균형의 기능도 제대로 작동하지 않을 뿐더러 하나의 사안에 대해 고려해야 하는 장점과 단점을 충분히 아우르기 어렵다는 단점이 있다.
 
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조직에서 이런 우(愚)를 범하지 않으려면 첫째, 문제가 되는 사안을 공개적으로 논의하거나 리더가 자유로운 토론 분위기를 만드는 것이 중요하다. 회의 석상에서 직급에 상관없이 개별적인 의견 개진 기회를 부여하는 것도 활용해봄 직하다. 둘째, 논의 집단 자체를 찬성하는 쪽과 반대하는 쪽으로 이원화하는 방법이다. 각 집단에서 자신들의 주장을 뒷받침할 만한 자료를 수집하고 장단점을 따져보게 한다.

2조직의 이기주의가 두터운 벽을 만든다
‘우리 부서의 성과가 먼저’라는 식의 지나친 경쟁 심리와 조직 이기주의는 조직 간 두터운 벽을 만들 수 있다. 이를 ‘사일로 효과(Silos Effect)’라고 한다. 각 부서들이 담을 쌓고 다른 부서와의 협력과 교류 없이 내부적 이익만을 추구하는 모습이 마치 곡식을 저장해두는 굴뚝 모양의 창고를 닮아 있다는 데서 유래한 말이다.
 
특히, 조직의 분화가 심화되고 각 조직이 자신만의 성과를 중시할수록 서로 간 벽은 더욱 두터워질 수 있다. 그 결과 각 조직은 전사 최적화보다는 조직 이기주의에 의한 부분 최적화를 도모할 확률이 높다.
 
소니의 사례를 보자. 소니는 1995년부터 약 10년간 사업부의 성장과 서로 간 경쟁을 중시하는 정책을 펼쳐왔다. 전형적인 예로 연구개발(R&D) 부문을 보면, 소니는 중앙연구소를 폐지하고 사업부 연구소 체제를 도입했다. 그러나 각 사업부가 각자의 외적 규모, 경쟁력을 키우는 데만 집중을 하다 보니 사업부 간 공동 연구에 어려움을 겪고 중복 투자를 하는 경우도 많았다. 그 결과 컨버전스 시대가 도래했음에도 불구하고 제품별, 본부별 조직 구조로 인해 시장 환경에 제대로 대응할 수 있는 제품 개발에 어려움을 겪었다.
 
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조직 이기주의가 자리 잡지 않도록 하기 위해서는 서로 간 시너지를 최대한 살릴 수 있는 방안을 강구할 필요가 있다. 여러 부서들이 한 가지 문제 해결을 위해 협업 팀을 구성하거나 경영층이 주도하는 ‘전사 협의체’를 활용하는 것도 좋은 예가 될 수 있다. 국내 모 기업도 신제품 개발이나 업무 프로세스 개선을 위해 관련 부서의 직원들로 구성된 ‘원 팀(One Team)’ 활동을 활발하게 진행하고 있다. 예를 들어, 신제품 개발을 위해 연구 개발과 디자인, 상품 기획 조직의 구성원들이 하나의 ‘크로스 펑셔널 팀(Cross Functional Team)’을 구성해서 제품의 기획 단계서부터 출시까지 협업한다. 또 이런 프로젝트가 활성화될 수 있도록 분기별로 사례를 공유하고 큰 성과를 창출한 프로젝트에 대해서는 포상하고 있다.
3관성의 힘이 성공의 함정을 만든다
학창 시절 과학 시간에 배운 ‘외부로부터 힘의 작용이 없으면 물체의 운동 상태는 현재의 상태를 그대로 유지한다’는 관성의 법칙을 기억하는가? 이러한 관성의 힘이 조직 내에 장기간 유지되면 성공을 가로막는 위협 요인으로 작용하기도 한다. 구성원들이 현재 상태에 만족해서 변화하려는 시도를 하지 않거나 한 번의 성공 경험에 도취된 나머지 성공 방정식을 지속적으로 모든 사업에 적용하려고 하는 경우가 이에 해당한다.
 
모토롤라의 사례를 보자. 이 회사는 2005년 디자이너, 예술가, 운동 선수 등 다양한 분야의 전문가들을 개발에 참여시켜 만든 ‘레이저 폰’으로 업계 2위로 도약하는 큰 성공을 거두었다. 그러나 모토롤라는 갈수록 다양해지는 고객의 욕구를 충족시키기보다는 빅 히트 제품을 개발하는 것에만 집착하는 우를 범하고 말았다. 결국 ‘레이저 폰’의 성공은 독약이 되어서 모토롤라의 성장을 더디게 만드는 요인으로 작용했다. 반면 노키아는 빅 히트 제품을 고수하기보다는 다양한 고객의 욕구를 충족시키기 위해 하나의 플랫폼을 이용한 다양한 제품 라인업을 구성함으로써 업계에서 상당한 시장 지배력을 유지하고 있다.
 
모토롤라의 사례처럼 기업이나 조직이 과거의 성공 방식을 고수하거나 변화에 제대로 적응하지 못하는 것은 구성원들 사이에 심리적 관성(Psychological Inertia)이 자리 잡고 있기 때문이다. 지금 진행하고 있는 것을 중단하거나 혹은 변화를 해야 하는 확실한 논리와 근거가 있음에도 불구하고 그것을 무시하고 기존에 내린 결정 또는 방식을 그대로 유지하려는 경향이 알게 모르게 우리를 지배하고 있다는 말이다.
 
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조직이 심리적 관성에 빠지지 않기 위해서는 무엇보다도 ‘제로베이스 사고’가 필요하다. 설령 기존의 방식이 맞는 것이라 할지라도 의도적으로 원점부터 다시 생각해보고, 바라보는 시각도 달리해보는 것이다.
 
또 다른 방법으로는 새로운 리더를 영입하거나 새로운 조직을 신설하는 방법도 있다. 예를 들어, 신사업을 추진할 때 기존의 사업 방식이나 사고방식에 영향을 받지 않도록 신사업 조직을 별도로 둔다.
 
4조직 냉소주의가 구성원들의 자발성을 해친다
<범망경(梵網經)>에 ‘사자신중충(獅子身中蟲)’이라는 고사성어가 등장한다. 사자가 죽어 시체가 되면 그 몸 속에 벌레가 생겨서 시체를 먹는 것이지, 외부의 벌레가 시체를 먹는 것이 아니라는 뜻이다. 이 고사성어는 후세에 ‘내부에서 재앙을 일으키는 요인, 조직에 해를 끼치는 사람’이란 뜻으로 쓰이고 있다.
 
조직에 비유하면 냉소주의는 마치 ‘사자 몸 속의 벌레’와도 같다. 조직의 냉소주의는 과거의 경험 때문에 조직에 대해 부정적인 정서를 갖는 것을 의미한다. 구성원들 사이에 바이러스처럼 냉소주의가 퍼지게 되면 조직에 대한 몰입이나 자발성을 저하시키는 원인으로 작용한다.
 
냉소주의가 발생하는 단계는 크게 세 단계로 정리할 수 있다. 첫 번째는 조직에 대한 기대의 형성이며, 두 번째는 이러한 기대가 충족되지 못한 것에 대한 실망이다. 마지막으로 이러한 과정에서 발생하는 배신감이나 환멸감의 순환으로 냉소주의가 생성되고 고착된다. 이러한 냉소주의는 급격한 혁신을 추구하는 조직에서 종종 목격된다. 경영층이 직접 나서서 한 단계 도약을 위한 혁신을 부르짖지만 실행이나 지원이 뒷받침되지 않을 경우, 또는 혁신을 달성한 이후에 기대한 보상이 주어지지 않을 경우 냉소주의가 싹틀 수 있다.
 
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조직 냉소주의를 예방하기 위해서는 무엇보다 일관성 있는 조직 운영이 중요하다. 냉소적인 태도를 지닌 구성원들의 이야기를 들어보면 “회사가 사안에 따라 이랬다 저랬다 하는 것을 보면서 실망했다”는 말을 자주 한다. 이런 실망을 한두 번 반복적으로 경험하다 보면, 회사의 정책에 대해 ‘제대로 되겠어’, ‘우리 회사가 그렇지 뭐!’라는 식의 생각을 가질 수밖에 없다.
 
또 구성원들의 기대 심리를 관리할 필요가 있다. ‘기대가 크면 실망도 크다’는 말처럼 경영진이나 조직의 리더가 실현 가능성을 고려하지 않고 구성원들에게 막연한 기대감만 심어준 채 실행에 옮기지 않으면 마치 ‘양치기 소년’처럼 될 수도 있다. 실행 가능한 약속만 하고 말에 책임을 지는 자세가 리더에게는 필요하다.
5방관자가 많으면 조직의 성장이 더디다
‘산 너머 불 구경’이라는 말이 있다. 내 눈 앞에서 벌어지고 있는 일인데도 뒷짐만 지고 ‘누군가는 하겠지’라며 방관하는 것을 빗대어 하는 말이다. 조직 내에도 이렇게 방관자적인 입장을 취하는 구성원들이 적지 않다. 얼마 전 온라인 취업포털 사람인(www.saramin.co.kr)이 직장인 753명을 대상으로 “귀하는 뒷짐 지고 구경하는 갤러리족에 속한다고 생각하십니까?”라는 설문을 진행한 결과, 32.3%가 “예”라고 응답했다. 물론, 정반대의 경우처럼 너무 많은 사람들의 관심 때문에 ‘사공이 많아 배가 산으로 가는 것’은 경계해야 한다. 이 사람, 저 사람한테 휘둘려서 일이 본래의 취지대로 실행되지 않을 우려가 있기 때문이다. 그러나 조직 내에 방관자적인 구성원들이 지나치게 많으면 조직의 성장을 가로막을 수 있다는 점을 리더가 잊어서는 안 된다. 누구 하나 자신의 역할이나 책임에 대한 소명 의식을 가지지 못하기 때문에 제대로 된 성과를 창출할 수 없다.
 
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이런 현상을 방지하려면 무엇보다 업무의 양과 수행 인원을 고려해 조직의 적정 규모를 결정해야 한다. 중복된 업무를 수행하거나 딱히 수행할 업무가 없는 구성원들이 존재하는 등 집단의 크기가 필요 이상으로 커지면 태만을 보이는 사람이 나타날 수 있기 때문이다.
 
책임과 역할에 대한 정확한 평가도 놓쳐서는 안 될 포인트이다. 이를 위해 동료 등 피평가자 주변의 시각을 평가에 포함시키는 것도 고려해볼 만하다. 함께 일하는 동료들이 한 개인의 조직 성과 기여도에 대한 다양하고 자세한 정보를 제공할 수 있기 때문이다. 쌍방향 커뮤니케이션을 활성화시키는 것도 필요하다. 업무 수행 시 서로 의견을 확인하고 질문하는 과정은 구성원 개개인이 자기 존재감을 갖게 하는 중요한 수단이 될 수 있다.
 
조직의 심리, 방치하면 독
개인의 심리는 일대일 면담, 코칭 등을 통해 관리할 수 있다. 반면 조직 내에 형성된 심리는 한 번 굳어지면 쉽게 바꾸기 어려운 것이 특징이다. 그렇기 때문에 조직의 리더는 긴장의 끈을 놓지 않고 지속적으로 관심을 가질 필요가 있다. 구성원들의 행동, 서로 간 상호작용에 대한 관찰 등을 통해 조직의 심리 상태가 조직의 성과나 건강에 긍정적 또는 부정적인 방향으로 작용하고 있는지 모니터링해야 한다는 의미이다.
 
물론 어느 한 방향의 극단적인 것이 좋은 것은 아니다. 예를 들어, 조직 쇄신과 긴장감 유발을 위해 외부 인재를 수시로 채용한다고 가정해보자. 이런 경우 조직의 관성을 약화시키는 장점은 있을 수 있으나, 구성원들 사이에 ‘내부 육성만으로는 리더로 성장하는 데 한계가 있다’는 부정적인 인식을 싹 틔울 수 있다. 즉, 균형 감각이 중요하다는 의미이다.
 
조직의 심리는 잘 관리하면 약이 될 수 있지만 잘못 관리하면 독이 될 수 있다. 조직의 리더는 이 점을 반드시 명심해야 할 것이다.
동아비즈니스리뷰 243호 Hipster & Business 2018년 2월 Issue 2 목차보기