SR1. 밀레니얼세대 코칭

코칭한다며 문제점만 말하고 끝?
밀레니얼세대는 소통이 고프다

262호 (2018년 12월 Issue 1)

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Article at a Glance
많은 기업이 밀레니얼세대와 공생하는 방안을 찾기 위해 고민하고 있다. 이들은 과거 조직에서 다수를 차지했던 베이비붐 세대나 X세대와는 전혀 다른 특성을 갖고 있다. 하지만 과거 세대에 통했던 관리 시스템을 계속 유지하고 있는 조직이 많아 불협화음이 일고 있다. 코칭에 익숙하지 않은 관리자들이 코칭에 나서고 있는데, 결국 하는 사람과 받는 사람 모두 불편한 상황이 반복되고 있다. 관리자는 코칭을 리딩해야 한다는 강박에서 벗어나 밀레니얼세대와 공감하고 소통하기 위해 노력해야 한다. 또 관리자만 코치가 되는 것이 아니라 밀레니얼세대에게도 직접 코칭을 할 수 있는 기회를 제공해야 한다.



많은 기업 관계자가 밀레니얼세대와 공생하는 방안을 찾기 위해 고민하고 있다. 과거 베이비붐이나 X세대들과는 다른 특성을 가진 밀레니얼세대를 어떻게 조직에 정착시키고 성장시킬지가 최근 기업의 중요한 화두로 부상했다. 많은 기업은 밀레니얼세대의 구성원을 안정시키고 효과적으로 소통하기 위한 방법으로 ‘코칭’과 ‘멘토링’을 모색하고 있다. 2000년대 초반부터 기업에 적용돼 온 코칭이 지속적으로 확대되고 있는 중이다.

하지만 코칭, 상담, 컨설팅, 멘토링을 제대로 구분하지 못해 스스로 코칭을 잘하고 있다고 착각하는 관리자들도 많다. 특히 자신의 생각을 혼자 이야기하는 일방형 소통 행위가 ‘코칭’ ‘멘토링’이라고 주장하는 사례가 적지 않다. 이는 밀레니얼세대가 생각하는 수평적인 소통 방법으로서의 코칭과 갭이 커 문제를 야기한다. 최근에는 코칭, 상담, 컨설팅이 뒤섞여 쓰이는 경우가 많이 있고 각각의 방법론이 가진 장점을 서로가 적극 활용하기 때문에 명확하게 구분하는 것이 어려워지고 있다. 하지만 혼란을 피하기 위해 ‘DBR Mini Box Ⅰ’과 같은 구분이 가능하다.

DBR minibox I: 코칭 vs. 상담 · 컨설팅 · 멘토링

코칭은 개인의 경력, 비즈니스, 인생에서 뛰어난 결과를 달성할 수 있도록 도와주는 수평적이고 지속적인 파트너십을 말한다. 경청, 질문, 피드백을 통해 스스로 자신의 이슈에 대한 답을 찾아내 행동을 옮길 수 있도록 지원하는 방법론이다.

상담은 과거를 치료하는 데 중점을 두고 있다. 그렇기 때문에 상담 전문가들은 의학, 심리학, 치료 부문에 중점을 두고 전문적인 교육을 받는다. 상담과 비교한다면 코칭은 과거의 상처가 있는 사람들보다는 현재 건강한 정상인을 대상으로 더 많이 진행되며 미래에 중점을 두고 있다.

컨설팅은 능력 있는 컨설턴트가 최고의 해답을 제시하는 것이다. 코칭은 코치가 답을 주는 것이 아니라 고객이 답을 갖고 있다는 전제하에 스스로 답을 찾아낼 수 있도록 돕는다. 멘토링은 이미 전문성이 높은 사람, 그 분야에서 성공한 사람이 멘티, 즉 자신보다 어리거나 어떤 일에 능숙하지 않은 사람에게 가르쳐주는 역할을 한다. 일반적으로 멘토링을 하기 위해 특별한 훈련을 받지는 않지만 코칭은 구조화된 모델을 통해 효과적인 대화가 되고 결과가 이끌어질 수 있도록 훈련받는다.




조직 내 관리자와 밀레니얼세대 간 생각의 격차
동기부여와 몰입에 중요한 요소 중 하나로 ‘코칭’이 꼽힌다. 하지만 코칭 문화가 조직에 제대로 뿌리내린 사례는 많지 않다. 수직적인 시스템과 소통 구조를 바탕으로 성장해 온 기업에서 어느 날 갑자기 ‘코칭’과 ‘멘토링’을 하라고 하니 코칭을 해야 하는 사람과 받는 사람 모두 혼란스러워 하고 있다.

베이비붐세대와 X세대로 구성된 관리자들은 자신들에게 익숙한 일하는 방식과 지시사항을 밀레니얼세대가 이해하지 못하는 것을 답답해 한다. 당연하다고 생각하는 것들을 ‘자세하게’ ‘자주’ ‘자연스럽게’ 이야기해야 하기 때문이다. 반면 밀레니얼세대의 구성원들은 ‘거시적’으로 이야기하는 것을 답답해 하고 ‘아주 가끔’ ‘어색한’ 상태에서 진행하는 코칭과 멘토링을 싫어한다.

이런 문제를 극복하려면 밀레니얼세대의 특징을 이해해야 한다. 밀레니얼세대는 그들 선배 세대와는 여러모로 다른 특징을 가지고 있다. 우선 밀레니얼세대의 전원 버튼은 항상 ‘켜짐’ 상태다. 밀레니얼세대는 전 세계 사람들과 즉각적으로 소통이 가능하고, 미디어와 자원이 넘쳐나는 시대에서 자라 성인이 됐다. 또한 1980년대 말과 1990년대 수많은 사건·사고를 겪으며 성장했다.

디지털 친화적이고, 멀티태스킹에 능한 밀레니얼세대는 가정에서, 그리고 종종 일터에서도 기술을 잘 활용하는 경향이 있다. 밀레니얼세대는 빠른 속도와 자극에 심취해 있다. 적절한 교육을 받고, 자부심으로 넘치는 이 세대는 (X세대처럼) 건전한 의문을 가지고, 직장 내에서 누가 힘이 있는지 인지할 수 있을 만큼 (베이비붐 세대처럼) 정치적이며, 시스템이 어떻게 돌아가는지 이해하고 시스템의 일부가 될 정도로 적당히 (전통주의 세대처럼) 권위와 체계를 존중할 줄 안다.

밀레니얼세대는 재능 이동(talent mobility), 특별 업무(special assignment), 순환 보직(job rotation program)에 가치를 둔다. 따라서 리더십 개발 교육 시 사다리형(corporate ladder)보다 격자형(corporate lattice)이 적합하다.

또 밀레니얼세대의 문화는 다음과 같은 특징이 있다. ‘지금 다운로드하세요(Download Now)’라는 문구는 밀레니얼세대의 즉각적인 만족감에 대한 욕구를 잘 표현한다. 늘 바쁘고 세세한 부분까지 계획하기 때문에 24시간 어디에서든 소통 가능해야 한다. 게다가 온라인으로 접속 가능한 스크린이 부착된 기기를 사용해 일주일에 평균 30시간 이상 일한다. 미 국립수면재단(National Sleep Foundation)은 밀레니얼세대를 미국 역사상 가장 수면이 부족한 세대로 꼽는다.

밀레니얼세대는 몇 개의 미디어 기기를 동시에 사용할 수 있다. 심지어 회의를 하는 도중에도 말이다. 밀레니얼세대로 인해 정보 공개 및 사생활 보호에 대해 새로운 정의가 부여되고 있다. 밀레니얼세대 중 다수가 면대면보다 온라인상에서 더 자신감을 얻는다고 말한다.

밀레니얼세대는 리더십 스타일도 기존 세대와는 다르다. 이들은 솔직함, 소속감, 공동 작업을 중요하게 생각한다. 개인 시간을 허용하고 독특한 관심사를 포용하면서 경력 계발을 지지하는 리더를 높게 평가한다. 밀레니얼세대는 같은 연령대의 다른 세대가 했던 것보다 더 많은 질문을 한다. 리더로서 밀레니얼세대는 최적의 해답을 찾기 위해 계급이나 절차보다 집단적 경험, 집단 지식을 중시하며 지식과 경험, 기술을 통합해 활용한다.

풍족한 정보와 권한을 누리며 성장한 밀레니얼세대에게 정보의 접근성을 제한하고 업무를 지연시키는 위계적 조직 체계는 혼란과 답답함을 준다. 관심, 칭찬, 물질적 풍요, 풍성한 교육 속에서 성장한 밀레니얼세대는 성공과 신분 상승의 기회만 주어진다면 권위와 계급을 불편하게 느끼지 않는다. 밀레니얼세대는 멘토의 조언, 피드백, 고속 승진을 갈망하는 경향을 보인다(출처: Generation Translation, Rita Murray & Hile Rutledge, Performance Consulting).

하지만 이 같은 밀레니얼세대에 대한 이해가 부족한 상태로 조직의 경직된 구조와 과거 패러다임에 갇혀 코칭하는 기업이 많다 보니 조직 곳곳에서 코칭과 멘토링의 부작용이 나타나고 있다.




기존 코칭/멘토링 제도의 문제점

사례 외국계 제약업체인 A 사의 김 팀장은 HR 부서에서 팀원들을 코칭하라고 할 때마다 속이 답답해 진다. 성과 평가 때문에 밀레니얼세대 구성원에게 코칭을 시도했는데 정적이 흐르는 어색한 분위기가 만들어져 힘들었던 경험을 했기 때문이다. 심지어 불만사항을 이야기해보라고 했다가 팀원들이 한 이야기에 대해 불쾌한 티를 많이 냈고 결국 안 하느니만 못한 상황이 연출되기도 했다. 코칭을 잘하지 못하는 것도 불편하고, 제대로 된 답을 주지도 못하는 자신이 부끄럽게 느껴졌다. 사실 코칭을 받아 본 적도 없는데 갑작스럽게 해야 한다고 하니 너무 힘들게만 느껴졌다.


위 사례처럼 코칭 및 멘토링은 이를 실행해야 하는 리더들에게도 골칫거리다. 특히 성과 면담 시즌이 다가올 때마다 리더들은 도대체 밀레니얼세대에게 어떻게 말해야 할지 고민하면서 면담 ‘두려움’까지 호소하고 있다. 코칭을 제대로 적용하지 못하는 기업에서 이런 문제가 자주 나타난다. 구체적으로 코칭 문화가 정착되지 않은 조직에서 나타나는 문제점을 살펴보자.

1. 코칭하는 방법도 가르치지 않고 코칭하라고 요구한다.
베이비붐세대와 X세대는 안타깝게도 코칭에 능한 상사와 일해본 적이 거의 없다. 보지 못하고 경험하지 못한 것을 실행에 옮기려니 어려움이 따른다. 더욱이 제대로 배운 적도 없다. 코칭은 ‘언어’를 바꿔야 하는 난도가 매우 높은 과제인데 짧은 교육만으로 코칭을 제대로 하라고 요구하는 것은 문제가 있다. 다른 언어를 배울 때 원어민의 올바른 발음을 계속 듣는 것처럼 전문가에게 코칭받을 기회를 지속적으로 제공해 코칭을 제대로 하는 것이 무엇인지 알게 하는 것이 필요하다. 미국의 코칭 전문기업 CCL은 코칭을 통한 조직문화 변화에는 CEO를 포함한 전 직원이 최소 3년 이상 노력해야 성공할 수 있다고 주장한다. ‘이사회실에서 복도까지(Boardroom to Hallway)’ 모든 사람이 코칭에 필요한 대화 스킬을 자연스럽게 구사할 수 있어야 비로소 코칭 문화가 형성되기 때문이다.

2. 경영자들이 코칭 환경을 조성하지 않거나 스스로 코치가 되지 않는다.
“코칭을 받으라고 해놓고서는 관리자와 잠시 자리를 비우면 이럴 시간이 있느냐며 화를 냅니다.”

조직 내 코칭과 관련해 한 밀레니얼세대 사원이 토로한 불만이다. 기업의 문화가 바뀌기까지 모두가 함께 노력해야 하는데 경영진은 인내심이 부족하다. 고위 경영진은 전문 코치에게 코칭을 받으며 많은 도움을 얻고 있지만 스스로 다른 사람의 코치가 되려는 노력을 하지 않는 경우가 많다. 따라서 코칭을 받은 고위 임원들은 만족하지만 부하직원들은 임원들이 별로 바뀐 게 없다고 이야기할 때가 많다. 경영진도 전문 코치에게 코칭을 받기만 할 게 아니라 부하직원을 상대로 제대로 코칭하는 방법을 배워야 한다. 단기 성과에만 집중하고 구성원을 이해하지 못한다는 지적에서 벗어나 그들과 공감하고 소통할 수 있는 리더십이 필요하다. 임원들의 잘못된 소통 방식과 과도한 압박으로 인해 스트레스를 받고 있으며 자신들은 임원이 되길 희망하지 않는다고 말하는 밀레니얼세대가 많다. 경영자들이 변화하지 않을 경우 조직의 생산성은 저하될 수밖에 없다.

3. 코칭을 해야 하는 사람이 ‘관리자’라는 틀에 갇혀 있다.
관리자만이 코칭을 해야 한다는 것은 고정관념에 불과하다. 코칭은 관리자만이 아니라 모든 구성원이 해야 하는 일이다. 현실적으로 새로운 것을 학습하는 속도는 젊은 세대가 훨씬 빠르다. 또 밀레니얼세대는 솔직함과 공동 작업을 중시한다. 이들은 코칭식 소통에 익숙하며 스스로도 얼마든지 코칭을 할 수 있다고 생각한다. 코칭 방법을 밀레니얼세대 구성원에게 가르쳐주고 동료와 상사에게 코칭할 기회를 주는 조직은 변화를 성공적으로 안착시킬 수 있다. 밀레니얼세대 구성원들이 ‘주도성’을 가지고 스스로 아이디어를 내며 변화를 추구하기 때문이다.



밀레니얼세대 코칭 시 ‘해야 할 것’과 ‘하지 말아야 할 것’
밀레니얼 세대에게 코칭할 때 해야 할 것과 하지 말아야 할 것에 대해 [표 2]를 보며 참고하길 바란다.



밀레니얼세대와의 효과적 소통을 위해서는 일방적으로 그들만을 이해하는 것이 답은 아니다. 세대별로 서로 이해하고 이것을 공유하는 것이 더 필요하다. 팀 내 구성원들의 행동 유형을 알 수 있는 DISC, 성격을 알 수 있는 MBTI, Lumina, 감정을 알 수 있는 MSCEIT 등도 적극적으로 활용하면 효과적이다.


밀레니얼세대에게 효과적으로 코칭하는 방법
베이비붐세대와 X세대가 밀레니얼세대에게 효과적으로 코칭하기 위해서는 다음과 같은 접근을 해야 한다.

1. 관리자가 코칭을 리딩해야 한다는 강박에서 벗어난다.
밀레니얼세대, 다가오는 클라우드세대와 공존하기 위해서는 다양한 상황을 받아들이고 수용할 수 있는 ‘유연성’이 필요하다. 특히 1) 내가 답을 주어야 한다는 강박 2) ‘내 생각이 진리’라는 생각 3) ‘가르쳐 줘야 한다’는 생각 등 세 가지 강박에서 벗어나면 유연성이 커진다. 밀레니얼세대를 코칭할 때 가장 방해가 되는 것은 위의 세 가지 강박에서 벗어나지 못하는 리더들의 생각과 태도다. 밀레니얼세대가 더 좋은 답을 찾을 수 있다고 생각하고, 그들이 훌륭한 아이디어를 낼 수 있다고 생각하며, 나도 배울 수 있다고 생각해야 한다.

2. 공감을 적극적으로 표현한다.
밀레니얼세대는 표현하는 것에 매우 익숙하다. 표현이 어색하더라도 적극적으로 내가 당신과 공감한다는 것을 표현할 필요가 있다. 특히 최근 업무를 지시하거나 소통할 때 직접 말로 하는 것보다는 메신저 등 SNS로 소통하는 경우가 더 많은데 e메일이나 메신저를 사용할 때 표현 방법으로 ‘이모티콘’을 적극적으로 활용하는 것을 추천한다. 내 마음을 잘 표현할 수 있는 이모티콘을 선정해 상대방의 마음 문을 여는 것도 리더의 역량이다. 밀레니얼세대는 개인의 의견을 존중하는 회사에서 일하길 희망한다. ‘공감’받지 못했을 때 가장 힘들어한다. 코칭할 때 그들의 상황과 심정에 공감한다는 것을 적극적으로 표현해야 한다.



3. 빠르게 자주 소통한다.
인정과 긍정적 피드백에 박한 상사와 조직은 성공을 향해 전력 질주하는 데 익숙한 밀레니얼세대에게 혼란과 불만을 준다. 특히 밀레니얼세대는 빠르고, 빈번하고, 친절한 피드백을 기대한다. 정보에 접근성을 제한하고 업무를 늦추는 조직 체계는 혼란과 답답함을 준다. 밀레니얼세대의 행동에 즉각적으로 피드백해주는 게 좋다. 기다렸다가 마음을 표현하지 말고 느꼈을 때 바로 소통하고 표현하는 것이 핵심이다. 오래 기다리면 왜 그때 이야기하지 않았는지에 대해 뒤끝 있는 사람으로 오해받을 수 있다. 단, 긍정적인 부분에서 바로 표현하는 것이 더 효과적이다. 실수한 행동에 대해 발전적 피드백을 해야 할 경우에는 일대일로 이야기하는 것이 좋다.

4. 코치로서의 기회를 제공한다.
밀레니얼세대는 자신의 의견을 적극적으로 표현하는 데 익숙하다. 소수 관리자만의 힘으로 거대한 조직문화를 바꾸기는 힘들다. 다수의 밀레니얼세대를 끌어들이고 함께 체인지 에이전트(Change Agent)로 리딩하자고 요청해야 한다. 팀에서 일어나는 많은 의사결정에 적극적으로 참여시키고 나에게 코치가 돼 달라고 말하자. 자신들의 강점을 인정받았음을 즐거워하고 번뜩이는 아이디어와 새로운 방법으로 리더십을 발휘할 수 있도록 하면 조직에 생기가 더해질 것이다.

내가 어떤 세대에 속해 있는지 생각해 보고 밀레니얼세대와 효과적으로 소통할 수 있도록 아래 질문에 답해보자.


1. 당신은 어떤 세대에 속하십니까?




2. 당신 세대의 인생관과 스타일 중 직장 생활에 유용하게 적용되는 것은 무엇인지 작성해 주세요.





3. 당신 세대의 인생관과 스타일 중 밀레니얼세대와의 직장 생활을 제한하고 그들을 힘들게 하는 것은 무엇인지 작성해 주세요.





4. 밀레니얼세대와 긍정적인 소통의 변화를 위해 당신이 취할 행동을 작성해 주세요.



현대사회 일터에는 네 세대가 공존하고 있다. 전통주의 세대, 베이비붐세대, X세대, 밀레니얼세대 등이다. 클라우드세대가 사회로 나오는 시기에 도달하면 다섯 세대가 공존하게 될 가능성이 높다. 미국 노동통계국에 따르면 2020년에 이르면 미국 직장 내 밀레니얼세대의 비율은 50%에 육박할 것으로 전망된다. 태어난 환경, 문화, 소통의 방법이 달랐기 때문에 조직 내에서 세대 간 융합이 효과적으로 이뤄지기 위해서는 기업과 개개인 모두의 상당한 노력이 필요하다. 4차 산업혁명 시대의 변화 속에서 생존하려면 기업들은 밀레니얼세대의 마음을 사로잡아야 한다. 밀레니얼세대의 불만이 잡플래닛과 블라인드에서 폭주하고 있다면, 리더십 서베이 진단이 하향 곡선을 그리고 있다면, 자신의 조직과 소통에 대해 심각하게 고민하고 대안을 찾아야 한다.

밀레니얼세대를 이해하고 코칭이 효과적으로 활용되면 조직 내 갈등이 줄어들고, 업무 몰입도가 높아지며, 협업이 활성화될 것이다. 또 불필요한 감정적 소모가 줄어들어 기업의 생산성은 높아지게 된다. 가장 중요한 것은 모든 직원이 코칭 언어를 자연스럽게 구사할 수 있을 때까지 서로 노력하고 기다려주는 것임을 잊지 말자.



필자소개 홍의숙 인코칭 대표 hong@incoaching.com
홍의숙 코치는 숭실대 경영학 박사로 비즈니스 코칭 전문 기업 인코칭을 2003년에 설립해 15년간 국내외 기업이 코칭을 도입하는 데 기여했다. 저서로 『초심』 『코칭의 5가지 비밀』 『리더의 마음코칭이 조직을 살린다』 등이 있으며 여성벤처협회 부회장을 지냈다. 한국언론인연합회 자랑스런 한국인상 지식산업 부문 대상, 여성가족부 장관상 등을 수상했다.

김재은 인코칭 본부장 jek@incoaching.com
김재은 코치는 고려대 국제대학원에서 국제학 석사 학위를, 아메리칸대에서 국제개발 석사 학위를 받았다. 현재 인코칭의 본부장으로 재직하고 있다. 저서로 『삐딱한 긍정직원 삐딱한 부정직원』 『TALC, 조직의 가면을 벗어라』 『내편으로 만들어라』가 있으며 최근 『사람중심 코칭 가이드북』을 출간했다. 온라인 강의로는 『마음을 움직이는 명품 코칭 레시피』가 있다.
동아비즈니스리뷰 263호 2018 Business Cases 2018년 12월 Issue 2 목차보기