고객이 직접 매거진 기사를 쓴다면…

34호 (2009년 6월 Issue 1)

1990년대부터 많은 기업들이 ‘고객 지향적 서비스’ 또는 ‘고객 지향적 제품’이라는 용어를 자주 사용했다. 고객을 중심으로 사업을 운영해야 보다 많은 수익을 얻을 수 있다는 믿음이 확산됐기 때문이다. 하지만 이들 기업 가운데 고객이 실제로 어떻게 제품이나 서비스를 활용하는지 탐구해 개선안을 찾는 곳은 많지 않다. 상당수 기업들은 고객 지향적 서비스를 고민하기는 했지만, 공급자 입장에서 벗어나지 못한 채 기존 핵심 역량을 활용하는 데 머무르고 말았다. 다시 말해 대부분의 기업들은 자신이 가진 차별적 자원 또는 지식을 기초로 제품이나 서비스를 차별화하는 데 주력해왔다. 고객이 특정 서비스나 제품을 어떻게 받아들이고 사용하는지, 이런 제품이나 서비스를 통해 창출해내려는 가치가 무엇인지에 대해서는 도외시해왔다는 얘기다. 말로는 ‘고객 중심적’이라는 표현을 썼지만 실제로는 ‘기업 중심적’ 사고에 머물렀던 셈이다.
 
기업들은 이처럼 고객 지향 서비스라는 캐치프레이즈를 사용하면서도 왜 자신이 가진 자산을 활용하는 데만 초점을 맞추고 있을까? 바로 ‘지식의 한계’ 때문이다. 많은 기업들은 제품이나 서비스와 관련해 내부적으로 쌓은 기술적 노하우나 지식이 경쟁 우위의 원천이라고 생각하고, 이런 지식을 쌓기 위해 많은 돈과 노력을 투자했다. 하지만 이처럼 내부 지식과 기술을 육성하는 데만 치중하다 보니 기업의 영역 밖에 있는 무한대의 지식들, 특히 고객이나 파트너의 지식을 활용하는 데는 무관심했다.
 
최근 경쟁이 치열해지면서 내부 지식의 육성에만 치중한 기업들은 엄청난 시련을 겪었다. 실제로 전통적으로 시장에서 지배력을 행사해온 기업들이 최근 급격히 무너지고 있다. 반면 고객에 대한 새로운 지식을 최대한 많이 확보하고, 또 이런 지식을 최대한 활용할 수 있는 역량을 갖춘 기업들은 빠른 속도로 성장하고 있다. 자신의 영역 밖에 있는 지식을 활용하는 것을 ‘개방형 혁신(open innovation)’이라 부른다.
 
외부 지식을 활용해 성공한 대표적인 기업이 캐나다 금광업체 골드코프다. 골드코프는 노조의 파업, 늘어나는 부채, 그리고 높은 생산 비용으로 큰 어려움을 겪고 있었다. 만일 새로운 금광을 발견하지 못한다면 50년 된 회사가 문 닫을 수밖에 없었다. 이 회사의 최고경영자(CEO)였던 롭 맥이웬은 리눅스 개발 프로젝트를 본떠, 골드코프의 가장 중요한 자산인 지질학 정보를 전 세계 학자들에게 공개하고 해결책을 얻고자 2000년 3월에 57만5000달러의 상금을 걸고 골드코프 챌린지(Gold Corp Challenge) 대회를 개최했다. 골드코프는 대회 시작 몇 주 이내에 지질학자, 대학원생, 컨설턴트 등을 포함한 전 세계 과학자들로부터 응용수학, 인텔리전스 시스템, 컴퓨터 그래픽 등을 이용한 다양한 솔루션을 제공받았다. 이들 응모자들이 제시한 110개의 목표 지점 중 55개는 이 회사가 지금까지 탐색하지 않았던 곳이고, 이 중 80%에서 상당한 양의 금을 발견할 수 있었다. 그 결과 골드코프는 1억 달러짜리 회사에서 90억 달러짜리 회사로 도약했다. 회사 내부의 지질 전문가들에게만 의존했다면 이런 성과는 낼 수 없었고, 회사는 문을 닫아야 했을지도 모른다. 이처럼 개방형 혁신은 회사의 운명을 바꿀 만큼 큰 위력을 갖고 있다.
 
골드코프 사례는 고객들이 업무 프로세스에 참여한 것이라고 보기는 어렵다. 하지만 외부 지식을 적극적으로 수용한 기업이 얼마나 큰 이익을 낼 수 있는지 보여줬다는 측면에서 상당한 의미가 있다. 이 글에서는 고객의 참여를 통해 새로운 비즈니스 모델을 발굴했거나, 기존 기업들이 부딪힌 한계를 뛰어넘어 급속한 성장을 이뤄낸 기업들의 사례를 살펴본다. 이를 토대로 새로운 성장 동력 확보 과정에서 고객 참여, 혹은 고객의 지식 활용이 얼마나 중요한지 검토해본다. 이를 위한 간단한 분석 툴로 <그림1> ‘가치 창출 프로세스 분할도’를 사용하고자 한다. 기업이 가치를 창출하기 위해서는 다양한 프로세스를 거쳐야 한다. 이런 프로세스는 기업이 온전히 수행할 수도 있고, 기업과 고객이 공동으로 수행할 수도 있으며, 고객이 거의 모든 부분을 수행하고 기업이 일부를 수행할 수도 있다. 

이렇게 프로세스를 분할한 후 △고객이 가치 창출에서 어떤 부분에 참여하는 것이 고객의 지식과 자원 활용에 용이한지 △고객이 어떤 형태로 참여하고자 하는지, 2가지 측면에서 사례들을 살펴본다. 이 글에 소개되는 사례들은 고객의 지식 활용 측면을 디자인·생산과 판매·애프터서비스로 나눠 정리했다. 또 고객의 참여 형태를 트라이슈머와 프로슈머로 구분했다. 트라이슈머는 ‘시도하다(try)’와 ‘소비자(consumer)’의 합성어로, 간접 정보에 의존하기보다 새로운 서비스나 제품을 직접 경험하기를 원하는 체험적 소비자를 지칭한다. 정보기술(IT) 서비스 업체들은 정식 제품을 내놓기에 앞서 베타 테스트를 실시할 때 트라이슈머를 적극 활용하고 있다. 프로슈머는 ‘생산하다(produce)’와 ‘소비자(consumer)’의 합성어로, 기존 소비자와 달리 생산 활동 일부에 직접 참여하는 소비자들을 뜻한다. 각종 셀프서비스나 DIY(Do It Yourself) 모델 등을 통해 소비자 참여가 활성화되고 있는 가운데, 프로슈머는 인터넷의 여러 사이트에서 자신이 새로 구매한 물건(특히 전자제품)의 장단점과 구매 가격 등을 다른 사람들과 비교, 비판함으로써 제품 개발과 유통 과정에서 막강한 영향력을 행사하고 있다. <그림2>는 이런 프레임워크에 따라 앞으로 논의될 각각의 사례가 어디에 위치하는지를 보여준다.

판매·서비스에 고객 체험 기회 제공
많은 기업들, 특히 지식과 정보를 제공하는 기업은 고객들에게 연간 구독권을 팔기를 고집한다. 물론 공급자 시각에서 보면 이런 방침이 이해가 되지 않는 것은 아니다. 하지만 이는 고객의 선택권을 심각하게 제한하는 행위다. 최근 타임의 자회사인 맥하운드는 고객들에게 선택의 자유를 주는 ‘믹스 앤드 매치 서비스(Mix and Match Service)’라는 새로운 모델을 내놓았다. 맥하운드는 회원들이 고정된 매거진을 연간으로 구독하지 않고 매달 자신들이 구독하고 싶은 매거진을 선택하도록 했다. 또 회원권도 연간 계약이 아니라 자유롭게 기간을 선택할 수 있도록 했다. 취소도 언제든지 가능하다. 가격 구조도 계층화해 3개의 타이틀을 1개월간 받는 가격은 4.95달러, 5개의 타이틀을 1개월간 받는 가격은 7.95달러, 7개는 9.95달러로 정했다. 그리고 8개나 그 이상의 타이틀 주문은 개당 1달러로 책정했다. 맥하운드는 포브스, 피플, 내셔널지오그래픽, 타임 등 240개의 매거진을 서비스 대상으로 하고 있다. 이 가운데는 타임이 소유하고 있지 않은 매거진도 포함돼 있다. 맥하운드 구독 서비스는 트라이슈머들을 대상으로 구독 방식에 유연성을 줌으로써 고객의 매거진 선택권을 극대화하는 비즈니스 모델이라고 정의할 수 있다. 이러한 서비스는 본질적으로 소비자의 특성과 그들의 제품 또는 서비스 구매 행위를 세밀하게 관찰함으로써 얻을 수 있으며, 지식 서비스 각 분야에 다양하게 적용될 수 있다.
 

디자인·생산에 고객 참여
최근 매거진 업계는 인터넷 발달과 활자 매체 구독률 감소로 심각한 생존의 위협을 받고 있다. 이런 상황에서 고객의 참여를 통한 새로운 비즈니스를 시도한 사례가 있다. 바로 CNET.com이 설립한 8020이라는 회사다. 

금융 정보 제공업체인 247wallst.com에 따르면, 최근 신문업계의 광고 수입이 급감하면서 적자 업체가 속출하고 있다. 미국 신문업체의 2008년 광고 수입은 2007년보다 15% 줄어들었다. 이 가운데 부동산, 구인·구직, 중고 자동차 판매 등과 관련한 광고 수입은 30% 감소했다. 신문 구독자층이 인터넷으로 대거 이동함에 따라 구독률이 줄었고, 이에 따라 광고들이 인터넷으로 이전되고 있기 때문이다. 매거진 업계의 상황도 비슷하다. 2008년 비즈니스 매거진과 뉴스 주간지의 광고 페이지가 15∼20% 줄어들었고 하우스앤가든, 틴피플, 엘르걸 등 유명 잡지들이 2007년에 잇따라 폐간됐다. 미국 최대 매거진 발행사인 타임은 2008년 600명을 해고했다. 이처럼 인쇄형 매거진 시장은 전문가들의 예측보다 훨씬 빨리 축소되고 있다. 이에 따라 매거진 발행사들은 인터넷을 활용해 새로운 활로를 모색하고 있지만, 인터넷 시장에서의 경쟁이 워낙 치열하기 때문에 성과를 내기는 쉽지 않다. 이런 상황에서 8020은 고객과의 상호작용을 통해 웹과 인쇄 매체를 효과적으로 결합한 새로운 비즈니스를 성공적으로 만들어가고 있는데, 그 대표적인 예가 JPG와 Everywhere다.
 
JPG는 2개월에 한 번씩 발간되는 작품 사진 중심의 매거진으로, 2006년에 나오기 시작했다. 이 잡지는 인쇄에 필요한 작품 사진을 매달 독자들이 투고한 디지털 카메라 이미지들에서 얻고 있다. 각 호당 쓸 수 있는 사진 수는 약 2만 개에 이르며, 매달 웹사이트 방문자는 약 50만 명에 달한다. 편집진은 이렇게 고객들이 올린 사진들을 주제별로 정리해 2개월에 한 번씩 인쇄본을 발간한다. 인쇄된 매거진은 매호 약 2만3000권 정도 팔린다.
 
Everywhere는 여행에 관한 잡지로, 2007년에 발간되기 시작했다. 독자들이 여행 중 경험했던 특별한 사연을 글로 써서 인터넷에 올리면 JPG와 마찬가지로 편집진이 선별해 매거진을 발간한다. 매호 투고되는 체험담 수나 웹사이트 방문자 수, 그리고 판매되는 인쇄본 매거진의 수는 JPG와 비슷하다. 이 잡지의 제2호는 ‘searches for the soul of Los Angeles’와 ‘explore[s] the cross-roads of historic Turkey’라는 주제로 발행됐다.
 
이 두 잡지는 여러 공통점이 있다. 먼저 독자(또는 기고가)들이 콘텐츠를 웹사이트에 올리면, 방문자들이 각 웹사이트(jpgmag.com과 everywheremag.com)에서 투고된 내용에 대해 투표를 하고, 편집진이 가장 많이 표를 얻은 내용 가운데 어떤 것을 인쇄용 매거진에 실을지 결정한다. 참여 고객들은 투고 내용이 인쇄될 때 100달러의 상금과 24.99달러의 무료 구독권을 받는다. 이처럼 고객이 생산하는 콘텐츠를 발행하면 타깃 시장이 명확하게 정의된다. 따라서 명확한 타깃 고객을 상대로 광고를 집행하고 싶어 하는 광고주들에게 이 매거진은 매력적인 대상이 된다.
 
8020이 시도하고 있는 비즈니스 모델, 즉 매거진의 디자인, 생성, 활용 과정에서 고객의 능동적 참여를 유도하는 모델을 잘 활용하기 위해서는 몇 가지 핵심 이슈에 주목해야 한다. 첫째, 고객이 만든 콘텐츠, 포맷 등을 적극 활용해 고객이 스스로 매거진의 발행자, 구매자, 홍보자가 되는 구조를 도입해야 한다. 둘째, 텍스트, e메일, 오디오, 비디오, 소셜 네트워크 등 다양한 방식을 통한 콘텐츠 생성 및 전달 기술을 적극적으로 수용해 고객의 매거진 생성 및 사용 프로세스를 지원해야 한다. 마지막으로, 이미 발행된 매거진 정보를 디지털화해 재활용을 극대화해야 한다. 특히 정보 수집 시점부터 적절한 체계를 갖춰 지식(정보)의 재활용을 통해 자원 생산성을 극대화해야 한다.
 
8020과는 약간 다른 형태지만 고객의 디자인 및 생산에 관한 지식을 적극 활용해 시장에서 입지를 확고히 한 사례로 미국 NIN(Nine Inch Nails)을 들 수 있다. NIN은 1988년 트렌트 레즈너가 설립한 록 그룹이다. NIN의 음악은 상당히 광범위한 장르에 걸쳐 있지만, 특히 전자악기를 활용한 독특한 음을 기초로 하고 있다. 일반적으로 레즈너는 새로운 앨범을 내놓은 후 밴드를 조직해 순회공연을 하는데, 공연이 최고조에 이를 때 밴드 구성원들이 그들의 악기를 부수면서 장엄하게 마무리하는 것으로 유명하다.
 
NIN은 최근 ‘Ghosts I-IV’와 ‘The Slip’을 발표했는데, 이 두 앨범은 모두 CCL(Creative Commons Licenses)이라는 저작물 관련 라이선스로 발표됐다. CCL은 자신의 창작물에 대해 일정한 조건(저작자 표시, 비영리, 변경 금지, 동일 조건 변경 허락)만 지키면 모든 이가 자유롭게 이용할 수 있도록 하는 내용의 라이선스다. NIN은 이 CCL을 통해 음악에 사용자가 능동적으로 참여하는 것을 보장했다. 이를 토대로 레즈너는 거대 음악 기업들과 계약하지 않고도 음악 시장에서 영향력을 행사할 수 있었다. 2개의 앨범 모두 처음에는 디지털로 발표됐고, 나중에 오프라인에서 발표됐다. 심지어 ‘The Slip’의 디지털 버전은 완전히 무료로 팬들에게 제공됐다. NIN은 무려 12번이나 그래미상에 노미네이트됐고, 1992년과 1995년에 그래미상을 받았다.
 
거대 음반회사를 통해 마케팅을 하지 않는 레즈너가 음악 시장에서 자신의 고유한 색채를 유지하며 영향력을 가질 수 있었던 이유는 무엇일까? 레즈너는 다양한 밸류 패키지, 즉 무료 다운로드, 5달러 다운로드, 10달러 디스크 팩, 75달러 딜럭스 에디션, 그리고 300달러 울트라 딜럭스 에디션 등 5가지 옵션을 제시하며 온라인으로 음반을 판매했다. 300달러짜리 울트라 딜럭스 에디션은 3일 만에 2500 카피가 팔려 나가 75만 달러의 수익을 올렸다. 그만큼 열광적인 팬들이 많다는 증거다.
 
열광적 팬이 늘어난 데에는 CCL이 한몫을 담당했다. 레즈너는 CCL로 음악을 발표하면서 팬들이 자신이 발표한 ‘Ghosts I-IV’ 중 36곡을 자유롭게 리믹스하고 공유할 수 있도록 허용했다. 이러한 지식 또는 지적 재산의 공유와 창의적 재활용은 시장에서 폭발적인 반응을 이끌어내는 원동력이 됐다. CCL 조건에서는 고객들이 스스로 새로운 형태로 음악을 리믹스하고 공유한다 해도 원작자인 그의 이름이 항상 함께 따라간다. 때문에 기하급수적으로 사용자가 늘어나는 특성을 지닌 소셜 네트워크를 기반으로 그의 음악에 대한 영향력 또한 기하급수적으로 커졌다. 결국 레즈너는 음악의 생성, 활용 과정에 고객의 능동적 참여를 유도하는 모델을 잘 활용해 고객이 스스로 음악의 재창조자, 구매자, 홍보자가 되는 구조를 만들어냈다.
 
판매·애프터서비스에 고객 참여
스웨덴 가구업체 IKEA는 ‘고객과 일을 나눠 고객과 함께 가치를 창출한다’는 개념을 비즈니스에 적용해 급격히 성장했다. 이 회사는 고객들이 가구를 조립하는 데 필요한 지식을 갖고 있으며, 이런 지식을 활용해 조립한 후 민족감을 느낀다는 사실을 파악하고 DIY 가구 콘셉트를 도입했다. 또 이를 통해 가구 조립과 배송에 들어가는 인건비 및 비용을 고객에게 되돌려줘 고객과 함께 성장하는 기반을 마련했다.
 
1958년 스웨덴에 첫 가구 매장을 낸 이 회사는 기존 완성품 가구업체의 절반도 안 되는 저렴한 가격에 높은 품질, 세련된 디자인, 그리고 직접 집 안을 꾸미는 재미를 제공했다. 이를 통해 2008년 8월 기준 종업원 12만7800명, 30개국에 41개의 사무소, 54개국에 1380개의 매장, 16개국에 27개의 물류 센터와 11개의 고객 배송 센터를 소유하며 연간 212억 유로의 매출을 올리는 거대 기업으로 성장했다.
 

고객이 가치 창출 프로세스에 참여하면 기업과 고객은 여러 혜택을 얻을 수 있다. 첫 번째 혜택은 비용 절감이다. DIY 가구는 기업이 조립을 하지 않아도 되기 때문에 비용을 줄일 수 있다. 기업은 절감된 비용의 일정 부분을 고객에게 되돌려줌으로써 고객 만족도를 높일 수 있다. 관련 비용을 자세히 살펴보자. 조립을 하지 않아도 되니 우선 조립에 들어가는 장비와 인건비를 줄일 수 있다. 또 완성품 운반에 필요한 비용과 완성품을 보관하는 데 들어가는 창고 비용도 줄어든다.
 
두 번째 혜택은 고객이 제품을 운반하므로 배송 비용이 거의 생기지 않는다는 점이다. 실제로 IKEA는 고객이 쉽게 배송할 수 있도록 제품 사이즈를 조정했다. 세 번째 혜택은 저가격 전략으로 보다 많은 고객을 끌어들이고, 이를 기초로 규모의 경제를 확보할 수 있다는 점이다. 예를 들어 이 회사는 대표적 히트 상품인 LACK테이블을 1990년에는 25.7유로에 24만2000개 팔았지만, 2004년에는 9.9유로에200만 개나 팔았다.

네 번째 혜택은 고객들에게 스스로 집을 꾸미는 재미를 느낄 수 있도록 세련된 디자인을 제공했다는 점이다. IKEA에는 최고의 디자이너들이 있다. 이들은 다양한 연령대의 고객의 욕구를 충족시킬 수 있도록 간결하면서도 세련된 가구를 디자인하고 있다. 단순하고 간결한 가구 디자인으로 고객들의 사랑을 받으면서 원가도 크게 낮춰 수익성을 획기적으로 높일 수 있었다.
 
마지막으로 ‘고객과 함께 가치를 창출한다’는 개념을 현실화하기 위해 IKEA에서의 쇼핑이 ‘즐거운 가족 나들이’가 되도록 했다. 이를 위해 IKEA는 매장을 넓고 편안하며 다채롭게 꾸몄다. 또 시내 중심이 아닌 도시 외곽에 매장을 내어 임대료를 줄이면서 넓고 편안한 주차 공간을 확보하고, 다양한 놀이 및 문화 시설을 수용했다. IKEA 매장은 카페와 레스토랑, 어린이를 위한 놀이 시설을 갖추고 있어 주로 가족 단위로 쇼핑과 나들이를 함께 즐기는 고객들이 많이 찾고 있다.
 
결론적으로 IKEA는 제품을 만들어 파는 데 집중했다기보다 가치 창출 프로세스에 고객의 참여를 극대화해 본질적으로 새로운 가치를 제공했다. 또 고객의 참여가 ‘제품의 구매 및 조립’이라는 단순한 형태에 머무는 게 아니라, 고객이 즐기는 문화 공간과 여기에 걸맞은 디자인을 제공해 고객의 능동적 참여를 이끌어냈다.
 
지금까지 고객 참여를 통한 서비스 혁신 사례를 살펴봤다. 이러한 서비스 혁신에 성공하려면 고객이 어떤 지식과 스킬을 갖고 있는지, 그러한 지식과 스킬을 어떤 방식으로 활용하고 싶어 하는지 이해해야 한다. 또 고객들이 자발적으로 가치 창출 프로세스에 참여할 수 있는 조건을 만들어줘야 한다. 이를 위해서는 제품이나 서비스의 디자인, 생성, 활용 과정에서 어떻게 고객의 참여를 유도하고, 고객이 참여할 수 있도록 하는 기술들을 어떻게 확보해 활용할지, 또 생산된 지식(정보)을 어떻게 재활용할지 진지하게 고민해야 한다.
 
편집자주 서비스 산업이 미래 핵심 성장 동력으로 떠오르고 있습니다. 서비스 사이언스 연구를 주도하고 있는 서강대 경영전문대학원이 지금까지 진행한 연구 성과를 동아비즈니스리뷰(DBR)에 공개합니다. 이번 기획 시리즈가 한국 제조업 및 서비스 산업 경쟁력 강화에 기여하기를 기대합니다.
 
필자(yongjkim@sogang.ac.kr)는 서울대 경영학과를 졸업하고 뉴욕주립대에서 경영정보시스템(MIS) 전공으로 박사 학위를 받았다. 등 해외 저명 저널에 다수의 논문을 게재했으며 서비스 혁신, 지식 경영과 정보처리, 전자상거래 분야에서 탁월한 연구 성과를 내왔다.
동아비즈니스리뷰 285호 AI on the Rise 2019년 11월 Issue 2 목차보기