DBR Case Study: 에듀테크 서비스 ‘튜터링’의 스케일업 전략

“영어 울렁증 잘 알아요, 걱정 마세요”
창업자의 공감대가 교육 서비스를 혁신 1

305호 (2020년 9월 Issue 2)

Article at a Glance

코로나19를 계기로 더욱 성장하고 있는 에듀테크 서비스 ‘튜터링’의 스케일업 전략을 분석했다.

1. 창업자가 고객과 일치되는 강력한 페르소나를 바탕으로 고객 친화적인 서비스 UX를 만들었다.

2. 매칭에 그치지 않고 품질과 가격을 전적으로 통제하는 ‘교육 서비스’ 중심으로 플랫폼을 구축하고 엄격하게 품질을 관리해 충성 고객들의 꾸준한 유입을 이끌어냈다.

3. 고객 데이터 분석을 통해 원어민 회화에 대한 고객의 심리적 장애물을 파악하고 서비스 인지와 체험의 갭을 줄이는 데 초점을 맞췄다. 고객의 목소리를 최우선으로 생각하고 고객으로부터 학습하는 조직문화를 구축했다.

4. 대표부터 구성원에 이르기까지 개인의 학습을 중시하는 성장 마인드세트를 전사적으로 공유하고 있다.



편집자주
이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 구지수(한양대 국제학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

코로나19 위기가 장기화되면서 교육에도 디지털 플랫폼의 시대가 앞당겨지고 있다. 학교뿐 아니라 기업에서도 반강제적으로 원격 비대면 교육이 실시되면서 학습자의 요구에 맞춰 즉각적으로 대응하는 온디맨드(on-demand) 교육 플랫폼에 대한 관심이 커진다. 교육은 유독 디지털 트랜스포메이션이 더딘 분야였다. 검색 포털에 이어 유튜브 같은 동영상 플랫폼에서 누구든 본인이 필요한 지식을 실시간 검색해 학습할 수 있는 환경이 마련된 지 오래지만 학교나 기업 교육은 지식 공급자인 교사(강사)가 집단을 대상으로 어느 정도 표준화된 콘텐츠를 제공하는 시스템이 유지돼 왔다. 오프라인뿐 아니라 온라인에서도 콘텐츠의 제작과 판매, 서비스는 공급자 중심으로, 일방향으로 이뤄진다. 하지만 코로나19를 계기로 수요자의 행태가 반강제적으로 비대면으로 바뀌면서 시공간의 제약을 받지 않으면서 수요자의 주문에 따라 일대일 맞춤형으로 교육하는 서비스가 인기를 끌기 시작했다. 대표적인 선두 주자가 바로 24시간 외국인 영어 회화 앱 ‘튜터링’이다.

그동안 유독 교육 분야에서 이런 온디맨드 서비스가 부진했던 이유는 무엇일까? 일대일 대면 교육에서 기대할 수 있는 수준의 학습 효과를 온라인에 구현하기가 쉽지 않기 때문이다. 우선, 학생 개개인별로 학습 수준이나 필요, 취향이 천차만별로 다르다. 강사의 실력도 마찬가지다. 그래서 다른 분야와 달리 강사와 학생 풀을 충분히 확보하는 동시에 양쪽으로 합리적으로 매칭하는 알고리즘을 짜기가 쉽지 않다. 특히 일대일 학습의 경우 강사와 학생에 따라 천차만별인 학습 내용과 품질을 일정하게 통제하면서 양질의 교육을 지속적으로 담보하기가 쉬운 일이 아니다. 교사와 학생을 연결하는 플랫폼은 많지만 대규모 거래를 발생시켜 비즈니스를 확장시킨 사례는 드문 이유다.

하지만 튜터링은 모바일 통신 기술을 활용해 플랫폼의 운영비용을 최소화하는 한편, 수강생의 가격 부담은 줄이고 교사의 페이는 높이는 방식으로 수요자와 공급자 모두를 만족시킬 수 있는 플랫폼 비즈니스 모델을 구축했다. 더 나아가 교사와 학생을 매칭하는 데서 끝나지 않고 직접 튜터를 10대1이 넘는 경쟁률 수준으로 필터링하고, 교육하고, 콘텐츠까지 직접 관리함으로써 서비스의 품질을 끌어올려 수강생들의 만족도를 꾸준히 개선하고 있다. 가장 학습 효과가 높은 일대일 외국인 영어 ‘과외’를 온라인에서 훨씬 편리하게, 그것도 오프라인보다 더 저렴한 가격으로 이용할 수 있도록 만드는 데 성공했다.

튜터링이 창업 4년여 만에 대표적인 에듀테크 온디맨드 교육 플랫폼 서비스로 안정적으로 스케일업할 수 있었던 비결은 무엇일까? DBR(동아비즈니스리뷰)가 튜터링의 창업자이자 CEO인 김미희 대표를 인터뷰한 내용을 바탕으로 튜터링의 스케일업 노하우를 분석했다.

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창업자와 고객의 페르소나가 일치

튜터링의 비즈니스 아이디어는 김미희 대표 본인의 오랜 고충에서 시작됐다. 2006년부터 삼성전자 무선사업부에서 모바일 서비스 기획과 UX디자인 업무를 하며 해외 매니저들과 대화할 때마다 ‘영어 울렁증’에 시달렸던 김 대표는 영어 과외, 전화 영어, 화상 영어 등 안 해본 게 없었다. 하지만 일대일 과외는 너무 비싸고, 전화나 화상 영어는 바쁜 스케줄 때문에 펑크가 나기 일쑤였다. 수업 내용도 신변잡기식 수다로 흘러 별 도움이 안 됐다. 실시간으로 어디서든 나한테 꼭 필요한 전문적인 영어 과외를 받는 건 불가능할까? 본인과 비슷한 고민을 하는 직장인이 많겠다는 생각에 2010년 사내 공모전에 실시간 모바일 원어민 회화 과외 비즈니스 모델을 신사업 아이디어로 제출했다. 결과는 보기 좋게 탈락이었다. 해외에 있는 튜터를 실시간으로 대기시키는 게 어떻게 가능하겠냐고 코웃음 치는 사람들이 많았다. 이후 회사를 다니면서도 신사업에 대한 꿈을 버리지 못했던 김 대표는 카이스트 MBA 과정에서 비즈니스 모델을 본격적으로 공부했다. 그러던 중 2014년 구글이 공개한 WebRTC(Web Real-Time Communication) 기술이 김 대표가 가슴속에 간직한 아이디어에 불씨를 지폈다. 웹 브라우저 기반 쌍방향 통신 방식인 WebRTC 기술을 활용하면 실시간으로 영어 튜터와 수강생을 연결할 수 있다. 미네르바스쿨이 전 세계 학생을 대상으로 ‘강의실 없는 대학’을 구현해낸 것도 WebRTC 기술 덕분이다. 이 기술을 활용해 비효율적인 영어 학습 방식을 개선할 수 있다고 확신한 김 대표는 사용자 친화적인 영어 교육 서비스를 설계하는 데 도전한다. 2015년 9월 회사에 사표를 낸 그는 오프라인 교육 사업 부문의 전문가였던 최경희 씨를 CCO(Chief Contents Officer)로, 기술 총괄 개발자(GTO)로는 이귀행 씨를 설득해 본격적인 창업 전선에 뛰어들었다.

대표 개인의 경험과 페인포인트(pain point)는 튜터링 비즈니스 모델의 결정적인 기반이 됐다. 특히 삼성전자에서 모바일 서비스 기획자, UX디자이너로 10여 년을 일한 김 대표는 모바일 환경에서 사용자 관점으로 사고하는 데 익숙했다. 김 대표가 서비스 론칭 전에 가장 집중 연구한 부문은 기존의 영어 회화 교육이 제공하지 못한 온디맨드 경험의 구체적인 그림이었다. 우선, 연결은 언제든지 빨라야 한다. 수강생이 무조건 30초 안에 본인이 선택한 튜터와 연결될 수 있도록 설계했다. 또 어디서든 편안하게 접속할 수 있어야 한다. 원어민 회화의 가장 큰 적은 처음 입을 떼는 두려움이다. 이 두려움을 없애야 비로소 학습이 시작될 수 있다.

기존의 화상 채팅은 서로 적어도 상반신이 공개되다 보니 튜터와 수강생 모두 장소나 옷차림을 신경 쓰지 않을 수 없는 불편함이 있었다. 그래서 화상 대신 콘텐츠 스트리밍에 기반한 음성 채팅 서비스를 기획했다. 마지막으로, 내용은 무조건 재밌어야 한다. 그래야 꾸준히 공부하고 싶어질 것이다. 하지만 사람마다 재미를 느끼는 코드는 제각기 다르다. 그래서 튜터링은 영화, 음악, 패션뿐 아니라 다양한 학습 니즈를 충족할 수 있는 토픽 카드를 마련했다. 튜터와 수강생이 모바일 화면으로 카드 교재를 공유하면서 대화를 나누는 방식이다. 수강생이 스스로 관심 있는 분야를 선택해 흥미를 잃지 않고 영어 공부에 몰입할 수 있도록 유도했다. 이런 디테일한 콘셉트들은 원어민 과외를 어떻게 하면 온라인에서 쉽고 재미있게, 비용 부담 없이 학습할 수 있을지에 대한 대표 본인의 깊은 고민에서 구체화됐다.

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2016년 2월 창업해 그해 9월, 첫 최소 기능을 갖춘 튜터링 영어 서비스(Minimun Viable Product, MVP)가 나왔다. 당시 튜터는 20명에 불과했다. 그런데 론칭 5개월 만에 월 1억 원 매출을 달성했다. 특별한 마케팅을 하지 않았는데도 불구하고 검색을 좇아 서비스를 찾아 이용해보고 결제까지 해준 고객들 덕분이었다. 김 대표의 솔루션이 초기 유저들의 호응을 얻는 데 성공한 것이다. 하지만 여기서 멈추지 않았다. 김 대표는 10여 명의 유저를 선정해 한 명당 1시간 이상 마치 스토킹하듯이 그들의 서비스 경험뿐 아니라 개인적인 성향까지 낱낱이 파헤쳤다. 직업, 직무뿐 아니라 왜 튜터링을 쓰는지, 일과는 어떻게 되는지, 어떤 콘텐츠와 앱을 주로 소비하는지 등을 디테일하게 물었다. 고객들은 하나같이 영어 콤플렉스와 불편함에 시달리고 있었다. 또 기존 전화 영어나 화상 영어 서비스에 실망한 경험이 있었다. 하지만 더 깜짝 놀란 것은 고객들의 페르소나(인격)가 창업자인 김 대표와 너무나 닮아 있다는 점이었다. 김 대표는 “인터넷 익스플로러보다는 크롬을 선호하거나, 책을 읽을 때는 e북을 사용하는 등 연령, 성별에 관계없이 디테일한 평소 습관까지 나와 닮은 고객들의 성향에 소름 끼치게 놀랐다”고 말했다. 확신을 얻은 김 대표는 고객 경험에 더 집착하며 서비스를 개선해나갔다. 유저들의 의견을 바탕으로 튜터링 서비스가 고객에게 ‘머스트 해브’ 아이템이 될 수 있도록 끊임없는 검증을 이어갔다. 김 대표는 “대표와 고객의 페르소나가 비슷하면 고객을 더욱 깊이 이해할 수 있고, 그에 따라 직관적으로 빠른 의사결정을 내릴 수 있다”며 “대표뿐 아니라 조직원의 페르소나가 고객과 일치했기에 소비자가 원하는 서비스를 만드는 데 유리했다”고 강조했다.

DBR mini box I

튜터링은?

튜터링은 전 세계 전문 튜터와 수강생을 연결해 영어 과외를 온디맨드(on-demand)로 제공하는 모바일 러닝 플랫폼으로, 김미희 대표가 2016년 2월에 창업해 9월에 서비스를 론칭했다. 2018년 10월 매칭 플랫폼 컴퍼니 빌더 마켓디자이너스와 합병했다.

튜터링이 제공하는 모든 상품의 비전은 “1%가 누리는 교육을 99%가 누릴 수 있도록 대중화하자”는 것이다. 교육 양극화가 대한민국의 고질적인 사회 문제라는 데 공감하지 않는 사람은 드물 것이다. 튜터링은 디지털 기술과 플랫폼 운영의 노하우를 통해 교육 문제를 해결하겠다는 비전으로 소비자들의 강력한 공감을 받으며 빠른 속도로 성장하고 있다. 2016년 9월 첫 서비스를 론칭한 이래 현재까지 130만 명의 회원 수를 기록하고, 2019년에는 연 매출 130억 원을 달성했다. 2019년(올해의 브랜드 대상)과 2020년(대한민국 퍼스트 브랜드 대상) 2년 연속 일대일 영어 회화 부문에서 소비자 만족도 1위를 기록하면서 강력한 인지도를 확인했다.

이런 B2C 회원들의 지지에 힘입어 최근에는 코로나 사태를 맞아 B2B로 사세를 확장하고 있다. 올해에만 삼성전자, CJ E&M,현대카드, 유한양행, GS SHOP, 한국수력원자력 같은 대기업들이 튜터링을 사내 직원들을 위한 영어 교육 프로그램으로 도입했다. 코로나19로 비대면 교육 수요가 늘어난 영향도 있지만 튜터링을 직접 써본 사내 MZ(밀레니얼,Z)세대들이 회사에 추천하면서 자연스럽게 인바운드 영업이 이뤄졌다는 후문이다.

또 튜터링 초등 서비스를 론칭하며 초·중등 교육 시장으로 타깃 시장을 확대하고 있다. ‘영어를 평생 숙제’로 여기는 한국인들의 고충과 대한민국 학부모들의 뜨거운 교육열을 감안했을 때 튜터링이 구축한 플랫폼의 성장 잠재력은 앞으로 더욱 커질 것으로 기대된다. 김미희 대표는 한국을 넘어 “2021년까지 140조 원 규모로 예측되는 글로벌 유·초등 온라인 과외 시장i 을 타깃으로 하고 있다”고 말했다.

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단순 매칭 아닌 ‘교육 서비스’ 플랫폼으로 비즈니스 정의

플랫폼 비즈니스의 핵심 성공 요인은 서비스 공급자와 수요자 풀을 적절한 규모로 확보하고 양쪽을 만족시킴으로써 장기적으로 양면 시장의 규모가 모두 커지는 선순환을 이루는 것이다. 튜터링은 우선 기존 콜센터 중심의 레거시 전화 영어 시스템을 RTC 차세대 시스템으로 대체함으로써 초기 튜터를 확보하고 교육, 운영하는 데 드는 기본적인 고정비용을 최소화했다. 기존의 전화 영어 비즈니스 모델은 필리핀 등 해외에 콜센터를 만들어 풀타임 튜터를 고용하는 식으로 진행해 부동산 임대료, 인건비, 관리비 등의 고정비용이 만만찮았다. 하지만 튜터링은 RTC 기술로 개인 튜터와 수강생을 P2P(개인 대 개인)로 직접 연결함으로써 이런 비용을 대폭 줄일 수 있었다. 그렇게 절감한 비용은 소비자에게는 수강료를 30%가량 덜 받고, 튜터에게는 30%가량 페이를 더 주는 방식으로 수업의 질을 높이는 데 투자했다. 다른 업계 대비 저렴한 수업료는 튜터링이 가성비 높은 영어 교육 서비스라는 이미지를 초기 유저들에게 각인했다. 또 타 업계 대비 높은 페이는 우수한 원어민 강사를 끌어모으는 데 기여했다. 기존 콜센터의 규모가 제한될 수밖에 없는 것과 달리 P2P는 유연하게 튜터 풀을 확보해 운영할 수 있는 점도 유리했다.

플랫폼에 공급자와 수요자 풀이 확보되더라도 더 나아가 지속가능한 비즈니스가 되려면 신규 유저들의 증가뿐 아니라 기존 회원의 꾸준한 유입이 보장돼야 한다. 그래야 초기에 공급자 풀을 획득하고 관리·운영하는 데 들어간 획득 비용을 상쇄하는 이상의 수익을 낼 수 있기 때문이다. 유저들의 발길을 잡으려면 교육 콘텐츠가 꾸준히 업데이트되고 개선돼야 한다. 콘텐츠 품질 관리가 가장 중요하다는 점을 감안한 김미희 대표는 튜터링 플랫폼을 매칭 중심의 ‘마켓플레이스’가 아닌 ‘교육 서비스’ 플랫폼으로 설계했다.

매칭 플랫폼은 수요자와 공급자를 매칭해주고 거래 수수료를 공급자에게 청구하는 방식이다. 여기서 서비스의 가격과 품질은 공급자가 책임진다. 즉, 마켓플레이스 플랫폼은 양쪽을 효율적으로 연결하기만 하면 된다. 대표적인 예로 글로벌 온라인 강좌(MOOC) 플랫폼인 유데미의 운영 방식은 마켓플레이스 플랫폼에 가깝다고 볼 수 있다. 유데미는 강사의 진입 장벽을 아예 없앰으로써 대규모 강사 풀을 확보했다. 기본적인 품질만 관리할 뿐 자체 큐레이션 알고리즘을 통해 수강생의 선택을 도와줌으로써 만족도를 높이는 방식으로 운영된다. 플랫폼의 수익도 플랫폼이 강좌당 수입에 얼마나 기여했느냐, 즉 얼마나 매칭을 많이 시켰는지에 따라 결정된다.1

이와 달리 튜터링은 강사 풀을 구성하는 데서부터 강의 내용과 가격에 이르기까지 플랫폼이 중앙에서 전적으로 통제하는 ‘서비스 플랫폼’ 방식을 택했다. 소비자가 수강료를 내면 튜터링이 튜터의 특성을 감안해 튜터에게 수업료를 지불하는 방식이다. 학원의 온라인 버전이라고 볼 수 있겠다.

이런 서비스 플랫폼의 대표적인 예는 우버다. 우버는 수요와 공급 현황을 실시간으로 수집하고 지역별 특성, 시간, 날씨 등을 고려해 요금을 유연하게 편성하고 있다. 예컨대, 특정 지역의 차량 서비스 수요가 증가하거나 비가 내리면 요금 할증률을 더 높이는 방식이다. 하지만 튜터링은 우버보다 더 강력한 통제권을 행사한다. 튜터의 채용 단계에서부터 운영, 품질 관리에 이르기까지 모든 단계에 개입해 수업의 만족도를 보장하는 전략이다. 튜터의 인센티브는 실시간 공급과 수요뿐 아니라 수업의 품질 등의 평가 기준에 따라 역동적으로 결정된다. 김 대표는 “튜터링은 우버와 달리 수강생이 지불하는 가격은 바뀌지 않지만 공급 수요의 풀을 맞추기 위해 튜터의 인센티브를 다이내믹하게 설정하는 방식으로 운영을 고도화했다”고 말했다. 튜터링은 지난 1년여간 약 10만 회원을 바탕으로 이 같은 비즈니스 모델을 검증하고, 업계 최초로 2017년 9월 온디맨드 러닝과 화면 공유 기반의 라이브 레슨의 비즈니스 모델에 관한 특허를 받았다.


<본 기사는 2,3화에 계속해서 이어집니다.>

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동아비즈니스리뷰 308호 ESG(환경·사회·지배구조) 2020년 11월 Issue 1 목차보기