CEO의 이사회 의장 겸직 실제로 부정적 효과는 찾기 어렵다 外

213호 (2016년 11월 Issue 2)

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Finance & Accounting

CEO의 이사회 의장 겸직 실제로 부정적 효과는 찾기 어렵다

Based on “Causes and Consequences of the CEO Also Being the Chair of the Board” by Aloke Ghosh, Christo Karuna, and Feng Tian (Journal of Management Accounting Research, 2015, pp. 197-223)

무엇을 왜 연구했나?

최고경영자(CEO)가 이사회 의장(이하 의장이라 칭함) 자리까지 겸직하는 것은 바람직한 현상인가? 이에 대한 대답은 기업 관계자, 감독당국, 투자자 및 학자들 사이에서 여전히 논란의 대상이다. 예를 들어, 많은 기관투자가들은 이사회의 독립성을 보장하기 위해서 CEO와 의장의 역할을 분리해야 한다고 주장한다. 이사회가 독립적인 위치에서 CEO를 견제함으로써 경영자와 주주 간의 갈등을 줄일 수 있으며 궁극적으로 기업성과를 향상시킬 수 있다는 논리이다. 이와는 반대로 일부 기업관계자들은 CEO가 의장을 겸직하는 것이 기업에 유리하다는 입장을 견지한다. 이들은 오히려 CEO와 비경영진(non-executive) 의장 사이에 존재하는 라이벌 의식이 문제를 발생시킨다고 주장한다.

양쪽의 주장들을 종합해보면 CEO·의장 겸직에는 비용과 이익이 동시에 존재한다는 것을 알 수 있다. 그렇다면 어떤 기업들에서 CEO가 의장까지 겸직하고 있을까? 뉴욕시립대 공동연구팀은 기업의 ‘경영환경’이 CEO·의장 겸직에 미치는 영향에 주목했다.

무엇을 발견했나?

이사회의 주된 역할 두 가지는 경영진에 대한 자문(advisory role)과 감독(monitoring role)이다. 이사회 구성원들에게 요구하는 두 가지 역할에 대한 상대적인 비중은 기업의 특성에 따라 달라질 수 있다. 예컨대, 규모가 크고 산업 다각화가 이뤄진 기업일수록 이사회의 자문 역할에 대한 요구가 더 크기 마련이다. 연구팀은 이런 기업들의 경우 CEO가 의장을 겸직하도록 함으로써 기업이 더 큰 이익을 얻을 수 있다고 주장했다. 이사들이 의미 있는 전문가적인 조언을 제공하기 위한 첫 번째 필요조건은 기업의 기밀정보를 시의 적절하게 이사들과 공유하려는 CEO의 적극적인 자세라 할 수 있다. 의장 겸직 CEO들은 자신이 직접 구성한 이사회 구성원들과 자유롭게 정보를 공유해 보다 정확한 조언을 얻을 수 있다.

연구는 1998년부터 2005년까지의 기간에 S&P 1500 지수에 포함되는 기업들을 대상으로 진행됐는데 약 65.8%의 표본기업들에서 CEO가 의장을 겸직하는 것으로 드러났다. 이사회가 제공하는 자문에 대한 수요는 기업 규모, 산업 다각화 및 재무 레버리지에 대한 요인분석(factor analysis)1 을 통해 측정됐다. 실증분석 결과 이사회의 자문 역할에 대한 요구가 큰 기업일수록 CEO가 의장을 겸직할 가능성이 높은 것으로 드러났다. 구체적으로 자문에 대한 수요가 제1 사분위수(25번째 백분위수)에서 제3 사분위수(75번째 백분위수)로 증가할 경우 CEO가 의장직을 겸직할 가능성은 15% 증가한다는 것이 연구의 주요 결과이다. 추가적으로 CEO의 나이가 많으며 지분율이 높고 재임기간이 길수록 CEO·의장 겸직의 가능성은 높아지는 것으로 나타났다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

연구 결과는 기업의 경영환경이 CEO·의장 겸직에 대한 의사결정에 영향을 준다는 것을 보여준다. 그렇다면 CEO·의장 겸직이 기업 경영에는 어떤 결과로 이어질까?

연구팀은 의장 겸직으로 인해 막강한 힘을 가지게 된 CEO가 실제로 이를 이용해 개인적인 이익을 추구하는지 살펴봤다. 이에 대한 실증분석 결과를 요약하면 다음과 같다. 의장 겸직 CEO가 (1) 적극적으로 이익을 조정한다는 증거는 없으며 (2) 과도한 보수를 받는다는 증거 또한 없고 (3) 보상을 극대화하기 위해 쉽게 통제가 가능한 회계적 이익에 근거해 보수를 받는다는 근거 역시 없으며 (4) 이들의 재임기간이 상대적으로 길다는 증거도 없는 것으로 나타났다.

많은 기업들에서 발견되는 CEO·의장 겸직 현상에 대한 이유는 이를 통해 기업이 얻을 수 있는 이익(예: 이사회의 원활한 자문 역할 수행)의 측면에서 설명이 가능한 것으로 밝혀졌다. 그러나 예상과는 달리 CEO·의장 겸직이 가져오는 비용에 대한 뚜렷한 증거는 찾을 수 없었다.

김진욱 건국대 경영학과 교수, 금융감독원 자문교수 jinkim@konkuk.ac.kr

필자는 건국대 경영학과와 The Ohio State University 회계학과를 졸업하고 Cornell University에서 통계학 석사, University of Oregon에서 경영학 박사 학위를 받았다. Rutgers University 경영대학 교수를 거쳐 2013년부터 건국대 경영대학 교수로 있다. 현재 금융감독원 회계제도실 자문교수로 활동하고 있으며 주된 연구 분야는 자본시장, 보험회계, 조세회피 및 기업지배구조이다.



Technology Management

기업이 보유한 지식, 사용할 수 있는 전략을 결정한다





Based on “Matching technology strategy with knowledge structure: Impact on firm’s Tobin’s q in the semiconductor industry”, by Manish K. Srivastava and Andre O. Laplume in Journal of Engineering and Technology Management 2014, 33, pp. 93-112

무엇을 왜 연구했나?

조선후기 이제마는 사상의학을 주창하며 사람의 체질을 태양인, 태음인, 소양인, 소음인의 네 가지로 구분해 체질에 따라 맞는 치료법이 다르다고 주장했다. 기업의 전략도 마찬가지다. 기업이 보유한 자원의 특성에 따라 적합한 전략이 달라진다. 본 연구는 기업이 보유한 지식의 구조가 각 기업에 적합한 R&D 전략을 결정짓는 주요 요소라고 생각했다. 지식의 깊이와 폭으로 대변되는 기업 지식의 구조가 어떤 재조합 잠재력이 발현되는지에 영향을 주기 때문이다. 재조합 잠재력은 1) 기업 내 지식 재조합으로 혁신을 만드는 수렴형 재조합 잠재력(convergent recombinant potentials)과 2) 기업 내 지식과 외부 지식의 재조합으로 혁신을 만드는 발산형 재조합 잠재력(divergent recombinant potentials)으로 구분된다. 본 연구의 저자들은 기업 지식 구조의 분석을 통해 기업이 보유한 재조합 잠재력을 파악하고 파악된 재조합 잠재력을 발현시켜주는 R&D 전략이 장기성과를 높일 수 있다고 생각했다.

무엇을 발견했나?

이 연구는 1988년부터 2006년까지 반도체 산업에 속한 208개 기업을 대상으로 연도별 내부 R&D 전략과 R&D 제휴 전략 사용 여부를 조사했다. 이 자료를 기업이 보유한 지식의 깊이와 폭 변수와 결합해 지식 구조별 장기 성과를 높이는 R&D 전략을 분석하는 데 사용됐다. 분석 결과는 기업이 보유하고 있는 지식을 구축하는 과정에서 사용한 잠재력을 계속 활용하기보다 다른 잠재력을 활용하는 R&D 전략을 사용해야 함을 보여준다. 즉, 수렴형 재조합에만 치중해온 기업은 발산형 재조합 역량을 강화해 나가고, 반대로 발산형 재조합 능력에만 집중해온 기업이라면 수렴형 재조합 능력을 확충해 나가기 위해 노력해야 장기적 관점에서 R&D 성과를 높일 수 있다. 이는 장기적 발전을 위해 R&D 전략의 루틴(routine)을 깨고 새로운 재조합 잠재력을 이용해 혁신을 만들어야 한다는 뜻이다.

기업이 내부 지식 재조합을 이용해 혁신을 만드는 경우 지식의 깊이는 증가하게 된다. 하지만 장기간의 내부 R&D를 거치며 수렴형 재조합 잠재력 자체도 떨어지게 된다. 따라서 깊이 있는 지식을 보유한 기업은 R&D 제휴 등과 같은 외부 지식 활용 전략을 이용해 발산형 재조합 잠재력을 발현시켜야 한다. 반대로 다양한 분야에 지식을 가지고 있는 기업은 외부 지식을 활용할 경우 지식 다양성이 과도하게 높아져 혁신 창출이 오히려 저해된다. 결국, 외부 지식 활용에만 집중할 경우 발산형 재조합 잠재력 자체도 떨어지기 때문에 수렴형 재조합 잠재력을 발현시키기 위한 내부 R&D에 집중해야 한다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

기업 고유의 자원은 경쟁 우위의 원천이다. 하지만 자원 그 자체가 경쟁 우위를 만들어주지 않는다. 자원이 성과로 연결되기 위해서는 올바른 전략이 필요하다. 본 연구는 해당 자원들이 가진 특성을 분석해 특성별 올바른 활용 방법을 제시한다. 본 연구 결과에 따르면 기업의 장기성과를 높이기 위해서는 지금의 자원을 만들어준 R&D 방식이 아닌 새로운 R&D 전략을 시도해야 한다. 지식을 구축하는 과정에서 기존에 보유한 재조합 잠재력은 사라지고 다른 형태의 재조합 잠재력이 발현되기 때문이다. 조지프 슘페터는 창조적 파괴(creative destruction)가 혁신을 만드는 원천이라고 했다. 본 연구의 결과는 창조적 파괴의 ‘파괴’가 스스로를 부수는 것까지를 포함한다는 것을 보여준다. 나를 깨는 전략이 나를 살린다.

조길수 경영혁신전략연구회 대표 gilsoo.jo@gmail.com

필자는 KAIST 전기 및 전자공학과를 졸업하고 서울대 기술경영경제정책대학원에서 박사 학위를 받았다. 현재는 경영혁신전략연구회 대표로 활동하며 국내외 유수 학술저널에 혁신 전략, 벤처기업 M&A, 전략적 제휴 관련 다수의 논문을 발표하고 있다. 주요 연구 및 관심 분야는 기업의 혁신 전략, 하이테크 산업이다.



Business Innovation

‘개방형 혁신’에 도취 준비없이 뛰어들면 실패한다

Based on “Ready to be Open? Explaining the Firm Level Barriers to Benefiting From Openness to External Knowledge”, by Monteiro, F., Mol, M., and Birkinshaw, J(2016). Long Range Planning, forthcoming.

무엇을 연구했나?

개방형 혁신은 미국 버클리대 체스브로 교수가 제시한 이론으로 기업은 혁신을 추진하는 과정에서 내부뿐만 아니라 외부 자원 역시 적극적으로 활용해야 한다는 것이다. 예를 들어, P&G의 경우 ‘Connect & Develop’ 프로그램을 통해 스웨덴의 룬드대와 공동으로 폴리머 소재를 개발했고 이를 통해 옷감 손상을 최소화하며 세탁 성능을 유지한 ‘타이드 토털 케어’라는 제품을 출시했다. 이처럼 기업이 외부 파트너의 지식을 적극 활용할수록 기업의 혁신 성과는 개선될 수 있다. 이는 외부 지식에 대한 개방성이 기업의 지식기반을 확장시키고 기존 지식 간의 결합을 촉진시킴으로써 혁신이 가속화되기 때문이다. 그러나 모든 기업이 개방형 혁신 전략의 혜택을 누리지는 못한다. 그렇다면 왜 어떤 기업에는 개방형 혁신 전략이 성공적이고 다른 기업에는 그렇지 못할까? 즉, 어떤 조건에서 개방형 혁신 전략의 효과성이 극대화되는가?

무엇을 발견했나?

인시아드의 몬테이로 교수와 동료들은 영국의 기술혁신조사(CIS·Community Innovation Survey) 자료를 바탕으로 기업의 여유 자원 수준과 흡수 역량, 그리고 내부 지식에 대한 보호 성향의 조절 효과에 대해 실증 연구를 진행했다. 연구자들은 실증분석을 위해 영국의 2002-2004 및 2004-2006 기술혁신조사 자료를 활용했다. 기술혁신조사는 OECD의 오슬로 매뉴얼에 기반한 설문지를 바탕으로 영국 통계청(ONS·Office for National Statistics)이 영국 내 제조업체를 대상으로 조사한 것이다. 연구에 사용된 전체 표본은 1만2152개 기업이다. 조사 내용은 주로 기업의 제품, 공정, 경영 혁신 활동 등과 관련된 것으로 혁신을 위한 외부의 지식 원천은 어디이며 그에 따른 혁신 성과(신제품 출시 여부와 신제품 매출 비중)는 무엇인지와 기업의 보유 자원 수준과 지식 보호 방법 등에 대한 내용을 담고 있다.

연구결과 개방형 혁신 전략의 혁신 성과에 대한 영향은 기업별로 차이가 있는 것으로 나타났다. 첫째, 기업이 개방형 혁신 전략을 성공적으로 추진하기 위해서는 충분한 여유 자원을 갖고 있어야 한다. 대부분의 경우 기업은 내부의 연구개발 활동에 우선적으로 자원을 투입하므로 기업이 충분한 여유 자원을 갖고 있지 않은 경우가 많다. 이럴 경우 개방형 혁신을 위한 외부 파트너들과의 관계 구축에 소홀해질 수밖에 없기 때문이다. 둘째, 기업은 성공적으로 외부 파트너들의 지식을 내부로 흡수하기 위해 충분한 인재를 확보해야 한다. 외부로부터의 지식 흡수는 구성원들이 보유한 인적 네트워크에 기반해 그들 간의 교류에 의해 이뤄진다. 따라서 문지기(gatekeeper) 역할과 혁신을 주도하는 챔피언(champion) 역할을 할 수 있는 인재를 확보하는 것이 중요하다. 셋째, 개방형 혁신이 성공하기 위해서 기업은 내부 지식을 외부와 공유하지 않으려는 폐쇄적인 태도를 버려야 한다. 상호 호혜성(reciprocity)은 외부 파트너와 신뢰 관계를 구축하는 데 핵심적인 요소이다. 즉, 다른 사람의 지식을 얻기 바라면서 자사는 동일한 태도를 취하지 않으면 장기적으로 안정적인 파트너십을 구축하기 어렵다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

본 연구는 개방형 혁신 전략을 성공적으로 이끌어나가기 위한 조건들이 무엇인지에 대해 살펴보고 있다. 많은 경우 기업의 의사결정권자들은 개방형 혁신의 긍정적 측면에 심취한 나머지 이를 추진하기 위한 내적 요소는 간과한다. 내부적으로 준비되지 않은 상태에서 시도하는 개방형 혁신 전략은 성공하기 어렵다. 개방형 혁신은 잠재적인 경쟁자들과 지식 교류를 통해 상생하는 것을 목표로 한다. 따라서 외부 파트너들과 협력적인 관계를 구축하기 위해 여유 자원과 인재 확보가 우선돼야 함은 물론 상호 개방적인 환경에서 신뢰에 기반한 교류가 이뤄져야 기업의 개방형 혁신 전략은 성공할 수 있다.

강신형 KAIST 경영공학 박사 davidkang@kaist.business.edu

필자는 KAIST 기계공학과를 졸업하고 동 대학에서 경영공학 석사 및 박사 학위를 취득했다. LG전자 본사 전략기획팀에서 신사업기획, M&A, J/V 등의 업무를 수행한 바 있으며 LG전자 스마트폰 사업부에서도 근무했다. 주요 연구 및 관심 분야는 경영혁신으로 개방형 혁신, 기업벤처캐피털(CVC) 등과 관련된 논문을 발표했다.







Marketing

반짝 CSR? 고객은 다 안다

Based on “Washing Away Your Sins? Corporate Social Responsibility, Corporate Social Irresponsibility, and Firm Performance” by Charles Kang, Frank Germann, and Rajdeep Grewal, Journal of Marketing (2016), 80(2). 59-79.

무엇을 왜 연구했나?

CSR(기업의 사회적 책임)은 최근 많은 관심을 받고 있다. 전경련의 2011년 조사에 따르면 국내 주요 기업들이 그해 CSR, CSV, 지속가능경영, 윤리경영 등 다양한 명목하에 사회공헌에 지출한 금액은 3조1241억 원이다. 보건복지부의 사회복지 예산의 20%에 달하는 금액이다. 이처럼 많은 기업들이 사회적 공헌을 하고 있지만 아직 풀리지 않은 의문이 있다. 과연 이러한 CSR 활동(doing good)은 기업의 재무적인 성과(doing well)로 연결되는가.

무엇을 발견했나?

미국 튤레인대, 노트르담대, 노스캐롤라이나대 연구진은 4500여 개 기업에 대한 19년간(1991∼2009)의 패널 데이터를 분석했다. 이들은 CSR과 재무성과(기업가치) 간의 관계를 Structural Vector Autoregressive Modeling 방법을 통해 연구했다. 특히 이 연구에서는 CSI(Corporate Social Irresponsibility), 즉 기업의 무책임한 행위가 CSR 및 재무성과와 어떤 식으로 연결돼 있는지를 분석해 다음과 같은 결과를 얻었다.
1) CSI는 부정적인 기업가치로 이어진다.
2) 과거의 CSI를 덮기 위해 CSR을 할 경우 CSR은 재무적 효과를 크게 갖지 못한다.
3) 원래부터 좋은 회사, 착한 회사가 CSR을 할 경우에는 기업가치에 긍정적인 효과를 가져온다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

기존의 문헌에서는 CSR이 좋은 재무성과로 이어진다는 주장과 그렇지 않다는 주장이 팽팽하게 대립하고 있다. 이 연구는 기존의 연구에 비해 장기간의 대규모 데이터를 활용했다는 점, CSR의 장기적 효과를 측정했다는 점, 특히 CSI라는 변수를 CSR과 함께 고려해 원래부터 좋은 기업이 CSR을 하는 케이스와 그렇지 못한 기업이 CSR을 하는 케이스는 전혀 다른 결과를 가져온다는 점을 보였다. 이런 점에서 기존의 논란을 일거에 정리할 수 있을 정도로 임팩트가 큰 연구라 할 수 있다.

최근 대한항공의 땅콩회항 사건, 남양유업의 갑질 사건, 옥시의 가습기 피해 사건 등은 기업의 CSI가 매출, 이익, 주가 등의 재무성과에 큰 타격을 줬던 실제 사례들이다. 특히 인터넷과 모바일로 많은 사람이 연결돼 있는 상황에서 나쁜 평판은 빠르고 광범위하게 사람들에게 퍼진다. 이런 경우 해당 기업이 CSR을 열심히 한다 해도 사회에서는 선입견을 가지고 바라보기 때문에 인정을 받기 어렵다. 어찌 보면 당연한 내용을 양질의 데이터와 치밀한 분석으로 증명해 냈다는 점에서 이 연구의 의의가 있다. 경영자의 입장에서는 행사성, 전시성, 일회성 CSR 캠페인보다는 진정으로 좋은 기업, 착한 기업이 되기 위한 방법을 고민하는 것이 주주의 이익을 극대화하는 길이다.

신현상 한양대 경영대학 교수 hyunshin70@hanyang.ac.kr

필자는 서울대 경영학과에서 학사와 석사 학위를 받았고, 미국 일리노이대에서 경제학 석사, UCLA에서 박사 학위를 받았다. 뉴욕 롱아일랜드대 경영대학 조교수, 이화여대 국제대학원 조교수를 지냈다. 주요 연구 분야는 마케팅 ROI, 신제품 개발, 사회혁신 등이다.
동아비즈니스리뷰 259호 Agile Transformation 2018년 10월 Issue 2 목차보기